Interview mit Dr. Felix Reinshagen, Founder und CEO der NavVis GmbH

Die Digitalisierung stellt die klassische F&E vor große Herausforderungen. Es ergeben sich jedoch auch viele neue Möglichkeiten, von denen Unternehmen der Old Economy durch den richtigen Umgang und die richtige Einstellung zur digitalen Transformation profitieren können. Dr. Armin Schulz im Gespräch mit Dr. Felix Reinshagen zu digitalen Chancen und Herausforderungen der F&E aus der Sicht eines „Born Digital“. Dr. Felix Reinshagen ist Mitgründer und CEO der NavVis GmbH, dem weltweit führenden Anbieter von Lösungen für die digitale Bewirtschaftung von Gebäuden. Vor seiner Zeit bei NavVis war Herr Reinshagen, zuletzt als Junior Partner, bei McKinsey & Company in München, New York und Palo Alto tätig – sein Schwerpunkt war die Beratung von Technologieunternehmen. Während seiner Schul- und Studienzeit war er viele Jahre als Softwareentwickler und IT-Architekt tätig. Er ist regelmäßiger Sprecher auf Technologiekonferenzen und Autor zahlreicher Veröffentlichungen zum Thema Digitalisierung.

Felix, noch nicht jeder unserer Leser kennt NavVis. Kannst Du kurz erläutern, wer NavVis ist und was das zentrale Kundenproblem ist, das Ihr löst?
NavVis ist ein junges Münchner Hightech-Unternehmen und wurde 2013 aus einem langjährigen Forschungsprojekt am Lehrstuhl für Medientechnik der TU München ausgegründet, um Digitalisierung ins Gebäude zu bringen. Das zentrale Kundenproblem, das wir lösen, ist, Gebäude digital bewirtschaftbar zu machen. Die Grundidee ist am besten vergleichbar mit GPS und Maps, die geholfen haben, nahezu alle industriellen Prozesse „outdoor“ zu digitalisieren. Bei NavVis haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, Gebäude zu digitalisieren. Im ganz wörtlichen Sinne: Wir scannen Gebäude. Wir stellen die Daten im Browser zur Verfügung, wie Google Maps das mit Outdoordaten macht, und bieten ein Indoor-GPS in Gebäuden, das via Bilderkennung (Computer-Vision) auf dem Smartphone funktioniert. Diese drei Komponenten gibt es bei NavVis aus einer Hand und machen es möglich, auf Basis der detaillierten Gebäudedaten – des sogenannten Digital Twins – der Streaming- und der Positionierungslösung, alle Gebäude und gebäudebezogenen Prozesse zu digitalisieren: vom Facility-Management über Construction-Monitoring bis hin zu Umbauprozessen, Fabrikplanungsprozessen und Logistikprozessen. Das ist das zentrale Wertversprechen von NavVis. Damit sind wir seit der Gründung sehr schnell von einem Team von 4 Gründern auf über 130 Mitarbeiter und einen internationalen Foot-Print mit Kunden in über 25 Ländern gewachsen.

Was ist das Besondere an den NavVis Produkten? Was bekommt man nur bei Euch?
Das Besondere ist, dass es die erste und im Augenblick auch einzige End-to-end-Lösung für die digitale Bewirtschaftung von Gebäuden ist. Es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Scan-Lösungen oder auch Software-Tools für die Bearbeitung von Gebäudedaten, insbesondere CAD-Tools. Außerdem gibt es auch verschiedene Indoor-Navigationslösungen, die zum Großteil auf Sendetechniken wie Bluetooth oder WLAN basieren. Was es aber wirklich nur von NavVis gibt, ist eine Lösung, die vom Scanner über die komplette Datenverwaltung im Web-Browser, über die Navigation bis hin zu einer API für Entwickler alles aus einer Hand bietet: Genau das brauche ich nämlich, um meine Prozesse im Gebäude zu digitalisieren.

Was ist die nächste große Lösung, an der Ihr arbeitet?
Wir denken da in zwei Richtungen. Auf der einen Seite entwickeln wir unsere Kerntechnologie weiter. Das heißt, die Qualität, Geschwindigkeit und Genauigkeit im Scannen, aber auch die Geschwindigkeit, in der man Navigationslösungen auch in großen Gebäuden ausrollen kann.

Auf der anderen Seite arbeiten wir an der Weiterentwicklung unserer „Plattform“ bzw. unserer Solutions. Dabei geht es darum, ein Betriebssystem für digitale Prozesse in Gebäuden beziehungsweise ein Öko-System von Apps aufzubauen. Hier werden in den nächsten Monaten eine Vielzahl von Lösungen entstehen, zum Teil von NavVis, zum Teil aber auch komplett von Partnern auf Basis unserer API entwickelt. Diese Lösungen greifen sich jeweils einzelne Prozesse heraus, zum Beispiel den Prozess „Digitale Messe“ und alles, was damit zu tun hat. Für die Themen Real-Estate-Management und Facility-Management haben wir beispielsweise eine ganze Palette von Segmenten identifiziert, in denen wir entweder alleine oder mit Partnern Lösungen entwickeln. Hier wird in Zukunft ein ganzes Ökosystem von Applikationen entstehen.

Gibt es eine grundlegende Philosophie, die Euch in allem, was Ihr tut, leitet?
Wir haben für uns das Motto formuliert: „NavVis in every room“. Wir sind überzeugt, dass diese Technik uns in Zukunft überall in jedem Raum, den wir nutzen, begleiten wird. Auch hier greift wieder ganz gut der Vergleich zu Maps und GPS Outdoor: Das ist eine Technologie, die heute an jedem Ort der Welt verfügbar ist. Egal ob ich in Rio oder auf den Seychellen Urlaub mache, ich kann mir vorher über Google Maps anschauen, wie es dort aussieht, wo mein Hotel gelegen ist und mit welchen Verkehrsmitteln ich dahinkomme. Ich kann eine lokale Suche machen oder Reviews von Restaurants lesen. Wir haben die Vision, die NavVis Lösung für Digital Indoors genauso universell verfügbar zu machen, wie dies bei GPS und Maps für Outdoors bereits heute der Fall ist.

Du hast Dich bzw. auch NavVis als „Born Digital“ bezeichnet. Was genau meinst Du damit und was steckt für Dich dahinter?
Das bedeutet zunächst natürlich, dass wir Digitalisierung im wörtlichsten Sinne machen: Wir digitalisieren Gebäude, indem wir eine digitale Kopie davon anfertigen. So hat die Digitalisierung ja überhaupt erst begonnen. Man hat Rechnungen auf den Flachbrettscanner gelegt und eine digitale Kopie erzeugt, weil man damit transaktionskostenfrei Dinge tun kann, die mit der physischen Rechnung nicht möglich wären, z. B. die Rechnung mit einem Klick um die ganze Welt senden, sie mit anderen Rechnungen aufaddieren und so weiter. Und wir machen das Gleiche mit Gebäuden. Insofern ist unsere Technologie so digital, wie es eigentlich nur geht. Aber „Born Digital“ bedeutet auch, dass unsere Mitarbeiter „Digital Natives“ sind, wie man Neudeutsch sagt. Unser Durchschnittsalter liegt bei 25 Jahren, unsere Software-Engineers sind alle unter 35 und mit digitaler Technik aufgewachsen. Das zeigt sich in unseren Arbeitsprozessen, in den Tools, die wir nutzen, aber auch in der Art, wie wir über die Lösung von Problemen nachdenken.

Die Welt wird immer digitaler und als „Born Digital“ seid Ihr ganz vorne mit dabei. Was heißt das für Eure grundlegende Aufstellung und insbesondere auch für die Aufstellung, die Ihr in der F&E gewählt habt?
Das bedeutet, dass wir in all unseren Prozessen, auch den F&E-Prozessen, von vornherein versuchen, alles mit so viel digitaler Unterstützung wie nur möglich zu machen. Das gilt sowohl für den Hardware- als auch für den Softwareentwicklungsprozess: Alle unsere Produkte und Features werden von vornherein an digitalen Tools entworfen, getestet und dokumentiert. Wir setzen auch verstärkt digitale Elemente in der Wertschöpfung ein, von 3D-Druck bis zu CNC-Fräsen. Insgesamt nutzen wir alle Elemente moderner Produktionstechnik auf der Hardwareseite. Aber natürlich arbeiten wir auch auf der Softwareseite digital. Vorgänge wie Codeverwaltung und Versionsverwaltung, automatisches Testen, Projektmanagement oder Codemanagement haben wir von Anfang an digital abgebildet. Zum großen Teil arbeiten wir mit Open-Source-Tools, sodass wir auch die Möglichkeit haben, diese Werkzeuge unseren eigenen Bedürfnissen entsprechend anzupassen und weiterzuentwickeln. Es ist natürlich auch ein Aspekt von „Born Digital“, dass wir keine Altlasten mit uns herumschleppen und nicht aufwendig von papierbasiert auf digital umstellen müssen, sondern dass wir unsere Arbeit von vornherein schlank, cloud-basiert und digital aufsetzen konnten.

“Born Digital bedeutet, dass wir in all unseren Prozessen, auch den F&E-Prozessen, von vornherein versuchen, alles mit so viel digitaler Unterstützung wie nur möglich zu machen”.

Was ist für Euch der primäre Treiber, in dieser Art und Weise vorzugehen? Ist es als „Born Digital“ ein Teil Eurer DNA und Ihr seid einfach davon überzeugt oder gibt es auch Treiber aus dem Geschäft heraus?
Ich glaube, der wichtigste Treiber ist Geschwindigkeit. Wir haben den Anspruch, schnell mit neuen Features an den Markt zu gehen und sowohl bei Software als auch auf der Hardwareseite eine hohe Umschlaggeschwindigkeit zu haben. Das erreicht man nur, wenn man von vornherein einen software- und digital gestützten Prozess und digital gestützte Tools dahinter hat. Natürlich haben wir als Start-up den Vorteil, dass die eine oder andere Zertifizierung und Qualitätssicherung, die bei einem großen Unternehmen stattfinden muss, bei uns nicht in dem gleichen Umfang notwendig ist. Unsere schlankeren Compliance-Regeln helfen uns somit auch bei der Time-to-Market, aber die Tatsache, dass alle unsere Prozesse und die Tools dahinter von vornherein digital gestaltet und darauf ausgelegt sind, möglichst schnell mit neuen Innovationen und Produktverbesserungen auf den Markt zu kommen, ist für uns entscheidend.

“Wir haben den Anspruch, schnell mit neuen Features an den Markt zu gehen und […] eine hohe Umschlagsgeschwindigkeit zu haben. Das erreicht man nur, wenn man von vornherein einen digital gestützten Prozess und digitale Werkzeuge dahinter hat”.

Du hast das Stichwort Geschwindigkeit genannt. Kannst Du noch näher darauf eingehen, warum das Thema Geschwindigkeit so entscheidend ist?
Zum Teil ist das eine gewisse „Gründer-Paranoia“. Im Augenblick sind wir weltweit die Einzigen, die eine End-to-end-Lösung für die digitale Bewirtschaftung von Gebäuden und die Prozessdigitalisierung anbieten können. Aber wir wissen natürlich genau, dass wir nicht für immer die Einzigen bleiben werden. Das Thema IP-Schutz ist dabei natürlich wichtig. Wir haben viele spannende Innovationen entwickelt, die zum Teil patentiert oder zum Patent angemeldet sind. Aber am Ende kann man sich in diesem Markt eigentlich nur über die Geschwindigkeit schützen. Deswegen fühlen wir einen großen Druck und die Verpflichtung durch schnelle Innovation auch den Vorsprung im Markt zu halten, den wir uns über die letzten Jahre erarbeitet haben. Das ist der wesentliche Grund, warum das Thema Geschwindigkeit für uns so wichtig ist.

“Am Ende kann man sich in diesem Markt eigentlich nur über die Geschwindigkeit schützen”.

Was sind denn die entscheidenden Elemente, die es Euch ermöglichen, so schnell zu sein?
Das beginnt mit den grundlegenden Dingen wie gutem Software-Engineering, regelmäßigem Re-factoring und möglichst geringem Aufbau von technischer Schuld. Die Tatsache, dass nach Feature-Sprints und Feature-Entwicklungen auch wieder Re-factoring-Phasen kommen, muss dabei von vornherein konsequent in der Roadmap verankert sein. Damit geht auch einher, dass man seine komplette Architektur regelmäßig reviewt und auf den neuesten Stand bringt. Das ist die eine Denkrichtung. Die andere Denkrichtung ist, sich zu überlegen, wie man die Software frühzeitig so anlegen kann, dass man an verschiedenen Stellen unabhängig voneinander arbeiten kann. Ich hatte vorher schon das Thema Ökosystem erwähnt. Das ist genau die Idee, möglichst unterschiedliche Feature-Entwicklungen auch unabhängig von der NavVis-Kernentwicklungsmannschaft zu ermöglichen. Der dritte Punkt, den ich noch nennen möchte, sind gemeinsame Pilotprojekte mit unseren Kunden. Wir sind zwar eine Technologiefirma und zum Großteil wird unsere Technologie durch unsere Partner zum Endkunden gebracht, aber wir machen konsequent eigene Pilot- und Leuchtturmprojekte, um die Erfahrung mitzunehmen, wie unsere Kunden mit unserer Technologie arbeiten. Wir haben eine sorgfältig gemanagte Technologiepipeline, bei der auch wieder das Thema Priorisierung wichtig ist. Wir Gründer diskutieren intensiv und regelmäßig: „Was schaffen wir?“ „Was ist realistisch?“ „Und wie können wir uns auf die wirkungsstärksten Features konzentrieren und diese dann schnell auf den Markt bringen?“

“Das […] geht mit regelmäßigem Re-factoring und möglichst geringem Aufbau von technischer Schuld los. Die Tatsache, dass nach Feature-Sprints und Feature-Entwicklungen […] eine Re-factoring-Phase kommt, muss […] in der Roadmap verankert sein. […] Die andere Denkrichtung ist, […] wie man das System […] so anlegen kann, dass man an verschiedenen Stellen unabhängig voneinander arbeiten kann”.

Du hast davon gesprochen, dass es entscheidend ist, schneller zu sein als andere. Sind die genannten Elemente auch die Hauptansatzpunkte, um schneller zu sein, oder gibt es noch andere Aspekte?
Ich glaube, der wichtigste Punkt ist letztlich, die richtige Technologievision zu haben. Wir reden hier von Effektivität und Effizienz. Die Punkte, über die ich eben gerade gesprochen habe, sind eher Effizienzpunkte. Effektivität beschreibt dagegen die Tatsache, gleich von vornherein in die richtige Richtung loszulaufen. Und ich glaube, da ist die Vision, die wir entwickelt haben, entscheidend, und wir sind dem Markt damit im Augenblick noch ein Stückchen voraus. Wenn man hingegen zu Beginn auf die falschen Technologien setzt, kann man leicht jahrelang in die Leere arbeiten.

Wir haben jetzt eben viel über das Thema Geschwindigkeit gesprochen. Wie schnell arbeitet Ihr konkret?
Bei der Produktentwicklung denken wir in einem Einjahreszeitraum. Das ist für uns sehr wichtig. Für alles, was darüber hinausgeht, haben wir nur eine „Ideenliste“. Im Grunde gilt bei uns, dass wir Dinge, die sich nicht innerhalb eines Jahres in ein Produkt umsetzen lassen, nicht mit unseren festangestellten Mitarbeitern angehen. Was wir dagegen schon machen, sind Dinge, die länger als ein Jahr brauchen, für die es aber spannende Ansätze gibt, im Rahmen von Master- oder Projektarbeiten bearbeiten zu lassen. Hier sind wir immer noch sehr eng mit der TU München verknüpft. Wird also beispielsweise irgendwo ein neuer Algorithmus veröffentlicht, schauen wir, ob es sich lohnt, diesen im Rahmen einer Masterarbeit auszuprobieren und zu sehen, ob sich der Algorithmus für uns anpassen und nutzen lässt. Wenn sich zeigt, dass der Ansatz für uns erfolgversprechend ist, dann setzen wir wiederum den genannten 12-Monats-Horizont an, um das Thema in ein echtes Produktfeature zu verwandeln.

“Bei der Produktentwicklung denken wir in einem Einjahreszeitraum. Das ist für uns sehr wichtig. Für alles, was darüber hinausgeht, haben wir nur eine langfristige Roadmap.”

Kann man sagen, dass Ihr Euch eher an Zielzeiten als an fest definierten Produktumfängen orientiert? Ihr versucht Umfänge so zuzuschneiden, dass Ihr diese innerhalb eines Jahres als Produkt auf den Markt bringen könnt?
Wir denken ganz stark in MVP – Minimal Value Product Features. Das heißt, wir definieren einen Feature-Umfang, der in dem vorgegebenen Zeitraum zu bewältigen ist. Dabei gilt ganz klar „Better done than perfect“. Das bedeutet, zunächst ein Basis-Feature zu releasen, mit dem man arbeiten, Erfahrungen am Markt sammeln und es Stück für Stück verbessern und ausbauen kann, anstatt zu versuchen, die absolut perfekte Lösung über einen jahrelangen Entwicklungszyklus zu realisieren.

“Wir denken stark in Minimal Value Product Features. Wir definieren einen Feature-Umfang, der in dem vorgegebenen Zeitraum zu bewältigen ist. Dabei gilt ganz klar „Better done than perfect“.

Darin sind wir auch immer wieder bestärkt worden. Nur indem wir unseren Kunden bestimmte Werkzeuge initial an die Hand gegeben haben, sind viele der spannendsten Ideen zur Weiterentwicklung überhaupt erst aufgekommen. Bei neuen Technologien haben wir nämlich die Erfahrung gemacht, dass es wenig sinnvoll ist, die Kunden im Vorfeld dazu zu befragen, was sie gerne hätten. Erst wenn man das Produkt wirklich in der Hand hat und anfangen kann, damit zu spielen, kommen viele der guten Ideen überhaupt erst auf den Tisch. Deswegen sollte man sich bei vielen dieser Themen die Mühe sparen, ein perfektes und fertiges Produkt im ersten Anlauf entwickeln zu wollen, sondern sollte lieber erst einmal eine Basisversion zur gemeinsamen Arbeit produzieren, diese testen und die weitere Ausarbeitung und Verfeinerung dann von diesem Punkt aus angehen.

“Bei neuen Technologien haben wir die Erfahrung gemacht, dass es wenig sinnvoll ist, die Kunden im Vorfeld dazu zu befragen, was sie gerne hätten. Für sehr innovative Technologien gilt: Erst wenn man das Produkt in der Hand hat und anfangen kann, damit zu spielen, kommen die guten Ideen auf den Tisch”.

Nichtsdestotrotz arbeiten natürlich auch wir mit Zielgrößen. Wir haben eine Product Roadmap und feste Feature oder Product Owner. Die Teamkonstellation ist bei jedem Feature anders und folgt den fachlichen Notwendigkeiten. Die Teams sind interdisziplinär zusammengestellt, sodass idealerweise Leute aus einer Hardwaregruppe, aus einer Softwaregruppe, aus Design und Engineering und unserer Solution Factory zusammenarbeiten. Dabei gibt es immer einen „Product Owner“, der für die Timeline verantwortlich ist und dafür, das Feature im Ganzen zu managen. Das Team muss sich natürlich auch an einem Zeitplan messen lassen. Noch wichtiger ist uns aber, dass wir als Gründerteam inhaltlich tief mitarbeiten. Meiner Meinung nach ist genau das eine Stärke einer so jungen Firma, die noch von den Gründern direkt geführt wird. In die Produkt- und Feature-Entwicklung tief mit einzusteigen – kundenseitig, marktseitig, aber auch technisch: Das sehen wir als unseren wichtigsten Wertbeitrag.

Kannst Du skizzieren, wie Eure grundlegende organisatorische Aufstellung, speziell auch in der F&E ist?
Wir sind in einer sehr flachen Hierarchie organisiert und versuchen von vornherein keine Silos aufzubauen, sondern vielmehr sogenannte „Areas of Expertise“. Wir bündeln die inhaltliche Expertise schon in Teams, aber achten stark darauf, dass die eigentlichen Projekte aus verschiedenen Teams heraus gestafft werden. Neben den Kernentwicklungsteams, die wie eben beschrieben, nach bestimmten inhaltlichen Komponenten gegliedert sind, haben wir zusätzlich eine sogenannte Solution Factory. Dort entwickeln wir Solutions, also marktseitige Lösungen und Workflows auf Basis unserer Kerntechnologie. Factory nennen wir diese Abteilung deswegen, weil wir dabei mit einem sehr strukturierten Ansatz vorgehen. In der Solution Factory geht es nicht einfach darum, hier ein bisschen Marktrecherche oder dort ein M&A-Projekt zu machen, sondern in einem „Stage Gate“-Prozess nach festen Regeln zu identifizieren, in welchen Bereichen man auf Basis der NavVis Technologie in welchen Anwendungen spannende Lösungen bauen könnte. Diese Lösungen werden dort dann bewertet, idealerweise gemeinsam mit Kunden prototypisch umgesetzt, evaluiert, zum Produkt weiterentwickelt und dann in den globalen Vertrieb gebracht. Die Solution Factory ist auch wiederum gemischt gestafft, aus Kollegen mit einem eher betriebswirtschaftlichen Hintergrund sowie Solution Engineers, die auch in der technischen Umsetzung mit anpacken können. Zusätzlich zur Solution Factory haben wir noch weitere Teams, die sich direkt auf der Kundenseite bewegen: unser Vertrieb, der seine Ideen in die Produktentwicklung mit einbringt, das Customer Experience Team, das sich bei uns um Service, Support, Projektabwicklung, die generelle Verbesserung des Nutzererlebnisses kümmert. Dort haben wir vor allem Techniker und Account Manager, die unseren großen Accounts beratend und als Ansprechpartner zur Seite stehen. Diese Teams spielen eine große Rolle bei der Weiterentwicklung der bestehenden Produkte, während die Solution Factory ihren Fokus auf der Entwicklung von ganz neuen Features und Produkten hat.

“Wir sind in einer sehr flachen Hierarchie organisiert und versuchen von vornherein keine Silos aufzubauen, sondern arbeiten in sogenannten ‚Areas of Expertise‘”.

Durch Deine Erfahrungen vor Deiner Tätigkeit für NavVis als Berater hast Du schon einiges gesehen. Wo siehst Du im Vergleich zu Eurer Aufstellung die Hauptunterschiede zu den F&E-Aufstellungen aus der Industrie?
Ich glaube, die wichtigsten Unterschiede sind die hierarchische Organisation und das Denken in festen Strukturen im Sinne von „Das sind meine Ressourcen“ und „Das sind die Leute, die für mich arbeiten“. Diese Denkweise schafft eine starke Abgrenzung zwischen einzelnen Abteilungen und Bereichen im Unternehmen, die sehr viel stärker ausgeprägt sind als bei uns. Es ist daher in der Industrie oft viel schwieriger, schnell und dynamisch Teams mit Leuten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammenzustellen. Wir als Start-up können die Teams auch bereits nach sehr kurzer Zeit schon wieder in neuen Konstellationen zusammenstellen. Dazu sind wir in der Lage, weil unsere Umschlagszeiten sehr kurz sind. Die Tatsache, dass wir das noch so schnell und unkompliziert über alle Teams im Unternehmen hinweg tun können, ist sicherlich ein großer Vorteil.

“Ich glaube, die wichtigsten Unterschiede sind die hierarchische Organisation und die Denkweise in festgelegten Strukturen” […].

Wo glaubst Du, liegen die größten Hürden für Unternehmen, die aus einer eher klassischen Organisation kommen und die hin zu einer solchen flexibleren Aufstellung wollen?
Die größten Hürden liegen natürlich in den Köpfen der Leute und in den alt eingespielten Verhaltensweisen, weniger in den Strukturen, die auf dem Papier stehen. Ich glaube, es gibt gerade in der Industrie immer noch ein stark verbreitetes Denkmuster, in dem sich Führungskräfte hauptsächlich darüber definieren, wie viele Leute für sie arbeiten oder unter ihnen „aufgehängt“ sind. Solch eine Denkweise verhindert natürlich viel von dem, was ich gerade geschildert habe. Bei NavVis gibt es in dem Sinne kein Organigramm, sondern nur einzelne Teambereiche. Wir würden auch nie davon sprechen, dass „jemand für einen bestimmten Chef arbeitet“. Führungskräfte sollen Coaches sein. Es geht letztlich darum, Führung als Service für die Mitarbeiter zu verstehen. Entscheidungen sollten so selten wie möglich von den Führungskräften getroffen werden, sondern von den Kollegen, die im Thema sind und diese dann auch umsetzen.

“Die größten Hürden liegen in den Köpfen der Leute und in den alt eingespielten Verhaltensweisen, weniger in den Strukturen, die auf dem Papier stehen”.

Aus diesem Grund ist es meiner Meinung nach auch wichtig, Führungskräfte zu haben, die sich in dem, was sie tun, sehr gut inhaltlich auskennen und deswegen auf der einen Seite eine starke Coaching-Rolle spielen können und auf der anderen Seite aufgrund ihres Wissens und ihrer Erfahrung eine starke Autorität haben. In diesem Fall müssen Führungskräfte nicht auf bestimmten hierarchischen Instrumenten beharren, um ihre Position zu behaupten.

In diesem Zusammenhang spielt für mich auch sprachliche Semantik eine große Rolle. Es gibt bei uns zum Beispiel kein HR. Wenn man über seine Mitarbeiter als Ressourcen nachdenkt, die man in beliebiger Art und Weise irgendwohin disponieren kann, ist das natürlich nicht gerade hilfreich, wenn man möchte, dass sich die Mitarbeiter mit der Firma und den Themen identifizieren und sie auch aus eigenem Antrieb heraus neue Ideen entwickeln. Gerade in dieser grundsätzlichen Auffassung kommt, glaube ich, eine ganze Reihe von Dingen zusammen, über die man im Hinblick auf seine Kollegen, den Aufbau der Firma und auf Konzepte von Hierarchie und Führung einfach anders nachdenken muss.

Gibt es in der Tat keine Organigramme bei Euch bzw., wenn ja, wie anders sehen die aus?
Also wir haben in der Tat keine Organigramme bei uns, sondern es gibt vielmehr eine Übersicht über verschiedene Teams und darüber, was diese inhaltlich machen. Innerhalb der Teams gibt es auch keine weitere Hierarchie und auch unter den Teams wollen wir das nach Möglichkeit vermeiden. Bei den Übersichten geht es mehr darum zu zeigen, welche Building-Blocks an Expertise wir im Unternehmen haben, und nicht darum aufzuzeigen, wer jetzt an wen berichtet. Ein Organigramm bildet ja klassischerweise ab, wer an wen berichtet und nicht, welche Expertise-Gruppen ich im Unternehmen habe. Grundsätzlich gefällt uns auch einfach die ganze Notation nicht, dass z. B. fünf Leute hierarchisch untereinander aufgereiht sind und jede Information erstmal über die vier anderen Personen laufen muss, um nachher an der richtigen Stelle anzukommen.

Inwieweit sind die Entwicklungsteams von der Zusammensetzung her anders als Teams, die Du aus der klassischen Welt kennst? Welche Skills sind dort vertreten?
Ich glaube, dass es entscheidend ist, möglichst früh in der Entwicklung eines Features schon das gesamte Team und alle Expertise-Komponenten mit einzubringen. Wir halten es bei NavVis nicht für sinnvoll, die einzelnen Komponenten zeitlich gestaffelt zu trennen, sodass sich ein Team zunächst um die Voranalyse kümmert, seine Arbeit fertig macht und dann an das nächste Team übergibt, das die Prototypenentwicklung macht und wiederum an das nächste Team übergibt. Ein Team sollte idealerweise komplett zusammenbleiben und vom Anfang bis zum Ende für dieses Feature verantwortlich sein. Über die verschiedenen Phasen mag sich die Arbeitsintensität der einzelnen Mitglieder in dem Team natürlich verändern, aber es ist trotzdem wichtig, dass alle Teammitglieder über die verschiedenen Phasen hinweg involviert bleiben.

Das Aufsplitten eines Teams über die Phasen ist eine sehr schädliche Praxis, die ich schon oft gesehen habe – gerade in der Industrie. Es macht den „Sense of Ownership“ und die Möglichkeit, ein Produkt schnell und auch ganz gezielt entlang einer Vision zu entwickeln, viel schwerer.

“Ich halte es nicht für sinnvoll, die einzelnen Komponenten zeitlich gestaffelt zu trennen, sodass sich ein Team zunächst um die Voranalyse kümmert, […] dann an das nächste Team übergibt, das die Prototypenentwicklung macht und wiederum an das nächste Team übergibt. Ein Team sollte idealerweise komplett zusammenbleiben und vom Anfang bis zum Ende für dieses Feature verantwortlich sein”.

Was sind für Dich die Anforderungen an die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter, die in solchen Teams sitzen?
Ich glaube, die Arbeit in einem solchen Team stellt hohe Anforderungen an den Umgang mit Problemen und die Fähigkeit, gut und transparent zu kommunizieren. Das ist auch ein Aspekt, der bei uns im ganzen Auswahlprozess sehr wichtig ist. Jemanden, der fachlich zwar sehr gut ist, bei dem wir allerdings das Gefühl haben, dass wir mit ihm oder ihr nicht gut kommunizieren können, würden wir eher nicht einstellen. Es ist einfach sehr wichtig, eine gute gemeinsame Kommunikationsbasis zu haben.

Der zweite Aspekt, auf den wir im gesamten Auswahlprozess viel Wert legen, wird bei uns „Problem Solving“ genannt. Hier kommt es darauf an, dass jemand eben nicht nur in den Kategorien denkt, die er aus seinem ganz speziellen Fachbereich gewohnt ist, sondern in der Lage ist, auch ganz neue unbekannte Probleme zu erfassen, zu zerlegen und gemeinsam mit anderen zu diskutieren. Kollegen müssen in der Lage sein, Lösungen nicht nur allein im stillen Kämmerchen zu erarbeiten, sondern diese in größerer Runde am Whiteboard zu diskutieren.

Welche Rolle spielt Deiner Einschätzung nach die existierende Kultur in einem Unternehmen, um die digitale Transformation erfolgreich bewältigen zu können?
Die existierende Unternehmenskultur spielt meiner Einschätzung nach eine der wichtigsten Rollen, denn am Ende führt jede dieser Veränderungen auch zu einer Veränderung der Unternehmenskultur. Wir werden von den Werkzeugen, die wir verwenden, und von der Art der Zusammenarbeit, in unserer Art zu denken, stark geprägt. Diese Aspekte sind wiederum wichtige Bestandteile der Kultur. Das Allerwichtigste ist in einen Modus zu kommen, in dem von vornherein eine Offenheit für eine ständige Veränderung besteht. Wenn ich diese Offenheit nicht habe, sondern eine Kultur, die sich an einem bestimmten Stillstand festklammert, dann ist es wahnsinnig schwer. Daher ist das wichtigste Merkmal einer Firmenkultur, die diese schnellen Veränderungen durch die neuen digitalen Möglichkeiten annimmt, von vornherein auf einen konstanten Wandel ausgelegt zu sein. Ein Wandel, der auch von jedem einzelnen getrieben wird, denn nichts ist unangenehmer als ein Wandel, der einem aufgezwungen wird. Die beste Art und Weise, um dies zu erreichen, ist, die Ideen aus dem Team direkt von den Mitarbeitern wachsen zu lassen. Diejenigen, die mit neuen Ideen kommen, sollten dann auch direkt zu Ownern, Promotern und Umsetzern dieser Idee gemacht werden. Viele der Werkzeuge und Methoden, die wir jetzt bei NavVis einsetzen, sind durch Vorschläge von Mitarbeitern, zum Teil auch von Werkstudenten entstanden. Die meisten dieser Ideen sind von den Kollegen selbst umgesetzt worden, und das führt zu einer viel stärkeren Identifikation und zu der vorherrschenden Annahme von ständigen Veränderungen. Wir sagen den Kollegen heute bereits im Interviewprozess, dass wir jemanden suchen, der nicht stehen bleibt, sondern der ständig dabei mithilft, ein neues Unternehmen zu bauen.

“Das Allerwichtigste ist in einen Modus zu kommen, in dem von vornherein eine Offenheit für eine ständige Veränderung besteht”.

Worin liegen für Dich die Hauptunterschiede zwischen einer eher „analogen“ F&E und der „digitalen“ F&E, wie Ihr sie betreibt?
Ich glaube, die Unterschiede sind sehr vielseitig. Wir haben ja bereits eine ganze Reihe von Aspekten herausgearbeitet. Das hat ganz viel mit Kultur zu tun. Wahrscheinlich ist die Kultur sogar der wichtigste Faktor, da sie die Einstellung beschreibt, mit der man an diese Themen rangeht. Es hat aber auch mit den Prozessen zu tun. Diese sind in der digitalen Welt von vornherein anders gestaltet und auf eine andere Zeitlichkeit ausgelegt. Organisatorische Themen, wie z. B. die starke Interdisziplinarität und das End-to-end-Denken spielen ebenfalls eine große Rolle. Als vierten Punkt würde ich noch das Tooling betrachten. Welche Werkzeuge verwendet man? Idealerweise digitale Werkzeuge, um mit einem hohen Vernetzungsgrad zu arbeiten. Und am Ende steht immer ein Team, das man sehr sorgfältig dafür auswählen muss. Das Team muss mit der richtigen Kultur, den richtigen Prozessen, Organisationsstrukturen und Werkzeugen ausgestattet werden – es ist nicht monokausal.

Was sind die Hauptpotenziale, die Du für eine noch digitalere F&E siehst?
Ich denke, dass noch viel Potenzial in der besseren und konsequenteren Nutzung der bereits bestehenden Tools liegt. Da stehen wir immer noch am Anfang. Wir nutzen bereits sehr mächtige Werkzeuge für Projektmanagement, Dokumentation, Testing etc., aber wir schöpfen sie noch bei weitem nicht in ihrem vollen Potenzial aus. Gerade in Bezug auf die Vernetzung untereinander. Man kann zum Beispiel automatisches Testen mit Messaging und channel-basierten Tools verknüpfen, mit Video-Plattformen für die Wissensvermittlung oder mit den eigentlichen „Entwurfstools“. Indem wir die ganze Produktlandschaft weiter ausbauen und vernetzen, werden dann auch sicherlich wieder neue organisatorische Ideen aufkommen, die wir vielleicht jetzt noch gar nicht sehen können. Das Gleiche gilt natürlich auch für das Deployment. Wir müssen versuchen, auf der Hardwareseite noch stärker zu modularisieren und noch mehr mit modernen und schnelleren Produktionsmitteln zu arbeiten, wie z. B. 3D-Druckern oder CNC-Fräsen. Da man bei diesen Produktionsmitteln weniger Rüstkosten hat, muss man insgesamt weniger in teure Toolings investieren und ist dann auch nicht gezwungen, Zehntausende von Einheiten zu bauen, sondern kann Produkte in schnelleren Innovationszyklen umsetzen, weil man eben schon in kleineren Batchgrößen kosteneffizient arbeiten kann.

Wo siehst Du die Hauptherausforderungen zur Hebung dieser Potenziale? Wo sind die größten Hürden, wo die größten Schwierigkeiten?
Die größte Hürde sehe ich eindeutig in der Komplexitätsbewältigung. Das ist ein zweischneidiges Schwert: Mehr Tools zu verwenden, bedeutet auch, schnell eine ziemlich komplexe Toollandschaft zu bekommen. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, keine zu großen komplexen Tools zu früh einzuführen. Stattdessen versuchen wir, unsere eigene bestehende Toollandschaft immer wieder zu überarbeiten und zu erneuern. Zudem haben wir uns vorgenommen – soweit möglich – verschiedene Einzelthemen, die noch auf verschiedenen Tools basieren, durch eine integrierte Lösung zu ersetzen. Das Ziel dabei ist einfach, über die Zeit keine zu komplizierte Landschaft aufzubauen. Denn die wachsende Komplexität gut zu managen, wird mit zunehmender Größe und Reife des Unternehmens immer schwieriger.

Welchen Rat würdest Du einem Unternehmen geben, das erst am Anfang seiner digitalen Transformation steht?
Ich glaube, ich würde dem Unternehmen den Rat geben, einfach sofort anzufangen und nicht zu versuchen, zuerst einen gigantischen, detaillierten Entwurf anzufertigen. Meiner Meinung nach ist der größte Denkfehler zu sagen, dass man die perfekte Strategie mit allen Komponenten haben muss, bevor man anfangen kann, konkrete Maßnahmen umzusetzen. Man muss einfach damit beginnen, das Schiff in Bewegung zu setzen und je mehr Bewegung man hat, desto einfacher wird die Veränderung dann auch.

“Meiner Meinung nach ist der größte Denkfehler zu sagen, dass man die perfekte Strategie mit allen Komponenten haben muss, bevor man anfangen kann, konkrete Maßnahmen umzusetzen.”

Welchen Rat würdest Du einem Unternehmen geben, das mitten in der Transformation steckt?
Dranbleiben, nicht aufgeben, weitermachen. Jede Transformation ist mühsam – ich habe keine Transformation kennengelernt, die nicht mit „Blut, Schweiß und Tränen“ verbunden ist. Das gibt es einfach nicht, dass alles sofort und kontinuierlich super läuft.

“Jede Transformation ist mühsam – ich habe keine Transformation kennengelernt, die nicht mit „Blut, Schweiß und Tränen“ verbunden ist. Das gibt es einfach nicht, dass alles sofort und kontinuierlich super läuft”.

Und welchen Rat würdest Du einem „Born Digital“ wie Euch selbst geben? Worauf kommt es an, um vorne zu bleiben?
Ich glaube, das Wichtigste ist nicht gemütlich zu werden. Man muss sich bewusst sein, dass jeden Tag spannende neue Ideen, Werkzeuge, Tools und Technologien kommen, von denen man sich nicht einschüchtern lassen darf. Vielmehr sollte man diesen mit der Einstellung begegnen: „Ist doch super, dass es das gibt, wie können wir das nutzen? Wie können wir damit auch komplementär zusammenarbeiten und daran wachsen?“

Zum Schluss: Digitalisierung – Trend oder Epoche?
Ich glaube schon, dass es ein absolut epochaler Wandel ist. Denn am Ende ist es ein Paradigmenwechsel, auf einmal alle unsere Arbeitsweisen und Tools von physischen Werkzeugen komplett auf digitale Werkzeuge umzustellen. Daher ist das für mich ein Epochenwandel, der mit der Einführung der Elektrizität oder ähnlichen, ganz grundlegenden kulturellen Errungenschaften, wie z. B. dem Buchdruck, zu vergleichen ist. Man wird wahrscheinlich erst in Jahrzehnten oder vielleicht auch Jahrhunderten umfassend bemessen können, wie groß der Einfluss auf unsere Denkprozesse und Arbeitsweisen wirklich gewesen ist.