Interview mit Michael Laue, Director des European Research Centre von SAMSUNG Electronics zur Bedeutung eines optimalen PEP für den Geschäftserfolg

Der Anspruch an die heutige Produktentwicklung ist enorm. Um schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, bedarf es innovativer Methoden der Prozess-Optimierung. Der Faktor Mensch spielt dabei eine zentrale Rolle. Dr. Armin Schulz im Gespräch mit Michael Laue über die Herausforderungen, Praktiken und Potenziale im Bereich PEP Optimierung bei SAMSUNG Home Appliances. Michael Laue, Director European Research Centre White Goods bei SAMSUNG Electronics, ist seit über 35 Jahren in der Branche tätig. Vor SAMSUNG hatte er Schlüsselpositionen bei Whirlpool Corporation inne und entwickelte davor Waschmaschinen bei Foron. Darüber hinaus bringt er langjährige Erfahrung in der DKE und CENELEC sowie in Gremien des ZVEI und CECED mit.

Michael Laue, Director des European Research Centre von SAMSUNG Electronics

Herr Laue, was ist SAMSUNG Home Appliances und welches Produktportfolio bieten Sie an? 
Das SAMSUNG Hausgeräteportfolio umfasst das gesamte Spektrum – vom Kühlschrank über die klassischen Produkte Waschmaschine, Trockner, Geschirrspüler bis hin zum Staubsauger, auch die Roboter, die allein durch die Wohnung fahren, aber auch Mikrowellen, Öfen und Kochfelder.

Welche Bedeutung hat SAMSUNG Home Appliances für den SAMSUNG Gesamtkonzern?
Nahezu jedermann kennt SAMSUNG TV Geräte und Smartphones. Der Bereich Haushalt war lange Zeit noch nicht so bekannt, aber er spielt innerhalb von SAMSUNG eine wesentliche Rolle. Zwar als Produktgruppe, die konservativ im Vergleich zu den anderen SAMSUNG Produkten ist, aber eben auch konsistent. Das heißt, der Kunde kauft sich ein Produkt, das er über viele Jahre hinweg nutzen kann. Er erwartet natürlich von diesem Produkt, dass neben der guten Performance und einem ansprechenden Design auch die Qualität stimmt. Insofern ist es für uns eine wichtige Aufgabe, dass wir Produkte anbieten, die dem TV und Mobile Image entsprechen, gleichzeitig aber sicherstellen, dass die speziellen Anforderungen der Verbraucher bezüglich Haushaltsprodukten ebenso gewährleistet sind.

Welche Eckwerte kennzeichnen das Geschäft von SAMSUNG Haushalt?
Die weltweit führende Produktkategorie im Bereich der Weißen Ware sind Kühlgeräte, die global mit nahezu 19 % Marktanteil eine maßgebliche Rolle einnehmen, gefolgt von Waschmaschinen. Andere Produktgruppen sind etwas zurückgesetzt, da die Entwicklung zunächst mit Kühlen und Waschmaschinen begonnen hat. Aber wir treiben auch andere Produktgruppen intensiv voran.

Die Komplexität im Bereich der „Weißen Ware“ wird oft unterschätzt. Was sind die Hauptherausforderungen?
Design ist ein ganz wesentlicher Aspekt in enger Verbindung mit Handling und Qualität. Hinzu kommen Umweltanforderungen, gepaart mit der Anforderung, immer wieder Neues auf den Markt zu bringen. Dafür sind die Produkte der Weißen Ware jedoch kaum bekannt. Man spricht häufig von den „White Boxes“ und geht davon aus, dass es konservative Geräte sind, die den Eindruck vermitteln, dass sich kaum etwas geändert hat. Aber das Gegenteil ist der Fall. Die Produkte haben eine enorme Entwicklung vollzogen. Beispielsweise ermöglicht die Entwicklung bei Waschmaschinen, dass heute durch den Einsatz der Elektronik und Sensoren im gleichen Gehäuse wie noch vor 20 Jahren eine Wäschemenge von acht, neun, zehn und sogar zwölf Kilogramm gewaschen werden kann. Die Wascheinheit schlägt dennoch nicht beim Schleudern an das Gehäuse an, trotz Drehzahlen bis 1400 Umdrehungen.

Sind diese Technologien die zentralen Enabler für zukünftigen Markterfolg?
Wichtig bei der gesamten Entwicklung ist die Berücksichtigung der Kundenwünsche und -interessen, die sich natürlich kontinuierlich verändern und die auch von Entwicklungen in anderen Bereichen beeinflusst werden. Für mich ist demzufolge ein wesentlicher Aspekt, nicht nur zu beobachten, welche Technologieentwicklungen existieren, sondern zu verstehen, was der Kunde möchte und braucht. Was sind tatsächliche Mehrwerte, die ein Hausgerät liefern kann? Und lassen sich diese Mehrwerte auch leicht erklären? Eine Technologie, die zwar tadellos im Gerät funktioniert, aber nicht verstanden wird bzw. deren tatsächlicher Benefit für den Kunden nicht nachvollziehbar ist, hilft wenig. Darüber hinaus verfügt SAMSUNG über exzellente Voraussetzungen für die Entwicklung innovativer Technologien, gerade auch durch die Möglichkeit des Zusammenwirkens aller dafür erforderlichen Bereiche im Unternehmen.

Was tun Sie, um diese Kundenanforderungen, die global sehr unterschiedlich sind, im Blick zu haben?
Die Marketingabteilungen im Unternehmen erhalten sehr viel Kundenfeedback durch Marktforschungsstudien. Allerdings sprechen Marketing und Entwickler häufig unterschiedliche Sprachen. Das heißt, die Kommunikation kann interpretationsgeprägt sein. Unter diesem Aspekt entschied das Headquarter in Korea, „R&D-Satelliten“ zu etablieren, zum Beispiel hier in Stuttgart für Europa. Diese Satelliten verstehen aus technischer Sicht, was der Kunde möchte. Dieses Wissen fließt dann in die Spezifikation der nächsten, neuen Geräte ein und hilft auch den Entwicklern vor Ort, diese Anforderungen wirklich zu verstehen.

Sie haben bereits die Herausforderungen im Haushaltsbereich angesprochen. Welche besonderen zukunftsweisenden Leuchtturmprojekte gibt es hierzu bei SAMSUNG Haushaltsgeräten?
Wir haben in den letzten Jahren zahlreiche neue Produkte auf den Markt gebracht. Angefangen von unserer Waschmaschine Crystal Blue über den Geschirrspüler WaterWall und neuen Technologien im Bereich Kühlen bis hin zu unserem Roboterstaubsauger. Neue Produkte, die alle technologisch sehr anspruchsvoll sind, es aber gleichzeitig dem Verbraucher ermöglichen, wesentlich einfacher mit dem Produkt zu kommunizieren. Die Handhabung ist deutlich einfacher geworden, gerade auch für Einsteiger in diesem Bereich. Das ist in unseren Augen in jedem Fall ein Trend für die Zukunft.

“Der Produktentwicklungsprozess ist ein Werkzeug, um eine Strategie umzusetzen. […] Er ist hilfreich, in einem sehr dynamischen Prozess immer wieder zurückzufinden, um auch wirklich am gesteckten Ziel anzukommen”.

Welche Bedeutung hat der Produktentwicklungsprozess (PEP) für den SAMSUNG Haushaltsbereich im Kontext dieser Herausforderungen?
Der Produktentwicklungsprozess ist ein Werkzeug, um eine Strategie umzusetzen. Einerseits ist er ein genau definierter Prozess, der alle Elemente beinhaltet und der jedem Teammitglied bekannt sein muss. Er ist hilfreich dabei, in einem sehr dynamischen Prozess immer wieder zurückzufinden, um auch wirklich am gesteckten Ziel anzukommen. Es gibt genau definierte Phasen mit unterschiedlichen Zuständigkeiten sowie Schnittstellen, die extrem wichtig sind. Zudem existieren gewisse Milestones in diesem Prozess, die es uns ermöglichen, zu prüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, ob wir unsere Zwischenziele bezüglich Performance, Design, Kosten und Zeitplan erreicht haben. Nur mit einem klar definierten Prozess können wir sicher sein, dass auch entsprechend reagiert wird. Wenn ich zum Beispiel feststelle, dass ein beteiligtes Team mehr Zeit benötigt, kann ich dies frühzeitig erkennen und darauf reagieren.

Wo beginnt und wo endet Ihr PEP? Mit welchem Inhalt starten und mit welchem Ergebnis enden Sie?
Der Prozess beginnt mit der sogenannten Konzeptphase und endet mit dem Anlauf der Produktion. Die Konzeptphase ist die Phase, in der alle Informationen zusammengetragen werden. Hier sollen zum Beispiel auch die Produktionsseite und der Service einbezogen werden, um herauszufinden, welche Wünsche und Anforderungen auch von diesen Prozesspartnern zu berücksichtigen sind. Danach werden diese im Hinblick auf die Ziele bewertet und zu einer Spezifikation zusammengefasst, die sowohl die Gesamtstrategie als auch konkrete Erwartungen des Auftraggebers widerspiegelt. Mit der Verabschiedung gilt diese Spezifikation als „eingefroren“. Meine Erfahrung zeigt, dass spätere Änderungen oder Ergänzungen das Erreichen der gesteckten Ziele in Frage stellen – meist im Hinblick auf Termine und Kosten.

“SAMSUNG, geprägt von der koreanischen Kultur, ist natürlich auf Schnelligkeit aus. […] Das ist eine enorme Herausforderung. Bei uns beträgt die Entwicklungszeit maximal ein Jahr”.

Gibt es für den Haushaltsbereich einen zeitlichen Rahmen, wie lange Entwicklungsprojekte üblicherweise dauern, oder ist das je Produkt unterschiedlich?
Das ist eine sehr spannende Frage. Die Dauer hängt von der Kultur des Unternehmens ab. SAMSUNG, geprägt von der koreanischen Kultur, ist natürlich auf Schnelligkeit aus. Auch wenn die Weiße Ware eher als konservativ angesehen wird, definiert SAMSUNG auch hier Zeiten, die deutlich kürzer sind als im Markt üblich. Das ist eine enorme Herausforderung. Bei uns beträgt die Entwicklungszeit maximal ein Jahr, während anderenorts zwei und mehr Jahre durchaus üblich sind. Die Crystal Blue Waschmaschine ist solch ein Beispiel für eine komplett neue Entwicklung in nur einem Jahr.

Wie viele Projekte laufen durchschnittlich pro Jahr durch Ihren PEP im Haushaltsbereich?
Es laufen Projekte ganz unterschiedlicher Dimension. Jedes Jahr haben wir eine Anzahl von Projekten mit neuen Produkten im Ergebnis. Es gibt aber auch eine Vielzahl von Projekten, die Weiterentwicklungen betreffen. Hinzu kommen kleinere Projekte, bei denen zum Beispiel spezielle Anforderungen einzelner Märkte in ein bestehendes Produkt eingearbeitet werden.

Welche SAMSUNG Prinzipien leiten den SAMSUNG PEP?
Die neuen Produkte müssen zum Marken-Image passen, die Entwicklungszeiten sehr kurz sein, und die Bedürfnisse der Kunden sollen erfüllt werden.

Gibt es eine grundlegende SAMSUNG Philosophie für den PEP in allen Unternehmensbereichen?
In allen SAMSUNG Unternehmensbereichen sind die Entwicklungsprozesse gleich. Die Entwicklungsphasen, die Verantwortlichkeiten, die Dokumentation, die Kommunikation etc. sind klar definiert und dienen generell als Grundlage für alle Entwicklungen.

Warum ist aus Ihrer Sicht ein optimierter PEP wichtig?
Optimiert bedeutet für mich, dass bei allem, was getan wird, der Kunde im Mittelpunkt steht, dass es von Anfang an eine klar definierte Kommunikation gibt und dass jeder seine Verantwortung kennt und ihr gerecht wird. Das heißt, ein Prozess, bei dem alle Beteiligten von Anfang an direkt involviert oder informiert sind und sich insbesondere auch für das Ergebnis verantwortlich fühlen und es bis zum Ende mit tragen.

Wie leistet ein optimaler PEP einen Beitrag zum Produktbzw. Geschäftserfolg bei SAMSUNG Haushalt?
Ein optimaler Prozess hat die Vermeidung von Loops zur Folge. Ich erreiche meine geplanten Targets – die Kosten laufen nicht aus dem Ruder und der gesteckte zeitliche Rahmen wird eingehalten. Marketing und Vertrieb müssen sich zum Beispiel darauf verlassen können, dass ein Produkt zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung steht. Ein für das Frühjahr versprochenes Produkt kann nicht erst im Herbst lieferbar sein.

Wenn Sie Ihren PEP optimieren würden, welche Zieldimensionen sollte diese Optimierung unbedingt berücksichtigen?
Durch die Optimierung sollte allen Prozesspartnern die von ihnen geplante Zeit auch wirklich zur Verfügung stehen. Es gilt zu vermeiden, dass die am Anfang oder in der Mitte des Prozesses verantwortlichen Projektpartner ihre Zeitrahmen überschreiten und dadurch andere unter extremen Zeitdruck geraten. Jeder soll guten Gewissens sagen können, ich hatte ausreichend Zeit, um alles Erforderliche zu tun und trage die Freigabe des neuen Produktes mit.

“Ideal ist, wenn die Technologien, die zum Einsatz kommen sollen, im Vorfeld schon so weit entwickelt und nur noch simple Applikationen sind”.

Wie sähe der ideale PEP für den Haushaltsbereich aus?
Ideal ist, wenn die Technologien, die zum Einsatz kommen sollen, im Vorfeld schon so weit entwickelt und nur noch simple Applikationen sind. Nicht nur einzelne Komponenten sollten erprobt sein, sondern auch die Systeme, sodass letztendlich nur noch alles zusammengefügt werden muss. Damit kann sichergestellt werden, dass die Risiken bezüglich Zeit, Qualität und Performance vollständig oder wenigstens auf ein Mindestmaß reduziert werden könnten. Dazu gehört aber auch, frühzeitig mit externen Projektpartnern zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass auch dort alle Voraussetzungen erfüllt sind, zum Beispiel, dass entsprechende Verträge bereits vorbereitet sind.

Kann man einen PEP auch überoptimieren?
Jeder Entwicklungsprozess lebt von der Dynamik und Kreativität der Mitarbeiter. Wenn ich einen Prozess überoptimiere, benötige ich sehr viele Ressourcen für die Prozessverfolgung, die bei der eigentlichen Entwicklung unter Umständen fehlen. Für mich ist der Prozess nur Mittel zum Zweck, er ist ein Werkzeug. Werkzeuge brauchen wir, aber Werkzeuge sind nicht das Eigentliche.

Was unterscheidet einen optimierten PEP von einem „nur“ guten PEP?
Die Freude der Mitarbeiter. Wenn ein Team mit Begeisterung dabei ist und sich selbst klare Ziele für den Tag setzt. Wenn das Team gemeinsam die Möglichkeit hat, Zwischenschritte zu feiern, aber auch auf Vorgesetzte zugeht und um Rat bzw. Unterstützung bittet. Dieses Miteinander, diese Teamarbeit ist in Asien und auch in Lateinamerika stärker ausgeprägt als bei uns. Teilweise wird dies allerdings auch überstrapaziert, sodass der Einzelne nicht mehr genug wahrgenommen wird. Auch das Management hat eine klare Rolle. Es muss präsent und permanent involviert sein, ohne zu sehr in den Prozess hineinzuwirken.

Welche Rahmenbedingungen sind für einen optimalen PEP kritisch?
Die Rahmenbedingungen sind sicherlich von Kulturkreis zu Kulturkreis unterschiedlich. In Asien ist es durchaus üblich, dass Projektmitglieder abgeschirmt von den üblichen Tagesaufgaben sich auf das eine große Projekt konzentrieren und von anderen nicht gestört werden können. Eine weitere hilfreiche Rahmenbedingung ist ein Management, das den Mitarbeitern das Gefühl von Verantwortung gibt, aber auch die Gewissheit, ein offenes Ohr für Probleme zu haben sowie offen kommunizieren zu können. Probleme dürfen nicht versteckt, sondern müssen aufgezeigt werden können. So gewährleistet man auch, dass Probleme nicht erst in einer sehr späten Entwicklungsphase zutage treten.

Welche positiven Praktiken sollten unbedingt ausgebaut werden?
Jede große Organisation hat ihren Prozess definiert, der im Laufe der Zeit optimiert wird. Der Bereich, in dem ich immer wieder neue Überraschungen erlebe, ist der Bereich der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter kann nicht organisiert werden. Das Verantwortungsbewusstsein der Vorgesetzten ist auch keine Selbstverständlichkeit. Dort, wo Mitarbeiter mit Begeisterung dabei sind, sind die besten Voraussetzungen dafür geschaffen, dass das Produkt zum richtigen Zeitpunkt in der entsprechenden Qualität fertiggestellt wird. Für mich ist demnach der menschliche Faktor die eigentliche Größe.

“Ich muss die Voraussetzung schaffen, dass alle, die mitarbeiten, sich als Teil des Ganzen sehen”.

Inwieweit transferieren Sie Best Practices aus anderen SAMSUNG Bereichen, zum Beispiel aus dem Chip- oder Medizintechnikbereich?
Was gibt es dort für Ansätze, für Vorgehensweisen, die sich bewährt haben und die man auf den Haushaltsbereich übertragen könnte? Es wechseln immer wieder Führungskräfte und Mitarbeiter aus einem Bereich in einen anderen und bringen ihre Ideen mit. Zum Beispiel die Idee, ein besonderes Material eines Rahmens bei Fernsehern in das Bullauge von Waschmaschinen zu übertragen, kommt von Mitarbeitern, die von TV in den Bereich Weiße Ware gewechselt haben. Allerdings prallen häufig zwei Welten aufeinander, da ein Entwickler aus dem TV-Bereich im Halbjahresrhythmus ein neues Produkt entwickelt hat, während ein Entwickler im Bereich der Weißen Ware eine andere Zeitschiene gewohnt ist. Aber solche Diskussionen sind sehr befruchtend, genauso wie es befruchtend ist, dass Koreaner mit ihrer Dynamik mit Europäern zusammenarbeiten, die vielleicht nicht ganz so dynamisch sind, aber dafür zweimal hinschauen.

Sie sprechen von einer Job-Rotation. Gibt es einen Austausch zu Learnings aus Projekten beispielsweise im Chipbereich?
Oder fokussieren Sie auf den Erfahrungstransfer durch Personen? Es gibt im Headquarter eine Reihe von Plattformen, über die ein permanenter Austausch erfolgt, das heißt der Fokus liegt nicht nur auf Einzelpersonen.

“Aus meiner Erfahrung haben Prozesse, die erst einmal installiert sind, über mehrere Jahre Bestand”.

Wenn man den PEP optimiert und Veränderungen vornimmt, was ist Ihrer Erfahrung nach die richtige Balance zwischen Veränderung und Kontinuität?
Aus meiner Erfahrung haben Prozesse, die erst einmal installiert sind, über mehrere Jahre Bestand. Das hängt damit zusammen, dass ich meine gesamte Mannschaft trainieren und jeder den Prozess verinnerlichen muss. Ist der PEP gut gestaltet, findet er sowohl bei den Megaprojekten als auch bei den kleinen Projekten Anwendung. Es darf kein Projekt anlaufen ohne ein klares Project Request. Das war nicht immer so. Früher wurde viel „auf Zuruf“ gearbeitet. Die Arbeitszeit wurde nicht immer optimal genutzt. Demzufolge ist es wichtig, diese Prozesse zu haben, zu kennen und auch wirklich anzuwenden. Sie sollten auch nicht zu häufig geändert werden. Vorteilhaft ist dabei auch, dass Mitarbeiter, die von einem Bereich in den anderen wechseln, trotz des Neulandes, das sie betreten, Vertrautes – sprich die Prozesse – wiederfinden.

Würden Sie dafür plädieren, das durchaus über mehrere Jahre stabil zu halten?
Ja, unbedingt. Ein Prozess muss etwas Stabiles sein. Er darf keine unnötige, destruktive Unruhe in die Organisation bzw. die Projektarbeit hineinbringen. Andererseits gilt es, die Effizienz des PEP ständig zu hinterfragen. Das Management muss erkennen, ob ein Team in einem Projekt erfolgreich arbeitet oder permanent Probleme hat. Bei Problemen muss natürlich analysiert werden, wo die Ursachen dafür liegen. Ist es der Prozess oder die Tatsache, dass der Prozess nicht genug bekannt ist oder etwa nicht angenommen wurde? Aber auch das Audit eines sehr erfolgreich verlaufenen Projektes kann wichtige neue Erkenntnisse liefern, die es zu verallgemeinern gilt.

Finden in den Jahren, in denen Sie den Prozess stabil halten, auch keine kontinuierlichen Verbesserungen statt, oder machen Sie alle paar Jahre einen Optimierungsschub?
Wie lange ein Prozess unverändert angewandt wird und ab wann kontinuierliche Verbesserungen eingeführt werden bzw. der Prozess komplett überarbeitet wird, hängt unter anderem vom Erfolg der Projekte, aber auch von der Größe des Unternehmens ab. Unser gegenwärtiger Prozess wurde sehr gründlich vorbereitet und eingeführt. Viele erfolgreich durchgeführte Projekte bestätigen diesen Prozess. Dennoch wird er hinterfragt, Erfahrungen und Erkenntnisse werden zusammengetragen, um künftig noch besser zu sein.

Welches Potenzial für einen noch optimierteren PEP sehen Sie in der Zukunft?
Wir haben über das Benchmarking innerhalb der gleichen Branche gesprochen. Das Benchmarking mit anderen Unternehmen, Global-Playern, wird wichtig sein, da man einen Austausch pflegen kann, ohne jemandem zu nahe zu kommen. Ich denke, es ist hilfreich, seinen Bereich komplett zu verlassen und sich in einer ganz anderen Branche umzuschauen. Gibt es dort Elemente, die mir helfen? Für mich ist die Frage der Zukunft: Ist dieser Prozess wirklich angenommen, verstanden und wird er auch tatsächlich umgesetzt? Das heißt, der Mensch im Prozess ist der entscheidende Faktor. Prozesse sind Elemente, die mit Leben gefüllt werden müssen und das geschieht nur über die Menschen, die daran arbeiten.

[…] der Mensch im Prozess ist der entscheidende Faktor. Prozesse sind Elemente, die mit Leben gefüllt werden müssen und das geschieht nur über die Menschen, die daran arbeiten”.

Wo sehen Sie die Hauptpotenziale bei sich intern für einen noch optimaleren PEP?
Die Kombination aus koreanischer Kultur, die geprägt ist von einer sehr starken Zielorientierung und den Aspekten unserer Kultur, aber eben auch der anderen Regionen der Erde stellt für mich das Hauptpotenzial dar. Das finde ich sehr spannend. SAMSUNG hat sich zu einem globalen Unternehmen entwickelt. Künftig werden die Inputs, die jetzt aus den verschiedenen Regionen der Erde kommen, die Optimierung des Prozesses deutlich mitgestalten.

Werden die Unternehmen, die diese globalen Ressourcen im PEP optimal nutzen, diejenigen sein, die deutliche Wettbewerbsvorteile haben werden?
Ja, auf jeden Fall. Aus meiner Sicht bereichert die Kombination der Stärken verschiedener Kulturen den Prozess wesentlich. Das heißt, der Prozess wird nicht als etwas Dogmatisches gesehen und abgearbeitet, sondern er wird als etwas „Globales“ gelebt. Das ist ein deutlicher Unterschied.

“Aus meiner Sicht bereichert die Kombination der Stärken verschiedener Kulturen den Prozess wesentlich. Das heißt, der Prozess wird nicht als etwas Dogmatisches gesehen und abgearbeitet, sondern er wird als etwas „Globales“ gelebt”.

Sehen Sie die Reibungsverluste, die mit internationalen Teams verbunden sind, als unproblematisch an bzw. werden diese durch den Mehrwert eines globalen, interkulturellen Setups aufgehoben?
Ich habe feststellen können, dass das, was in der Vergangenheit gern als „Reibungsverluste“ hervorgehoben wurde, bei jungen Leuten heute immer weniger eine Rolle spielt. SAMSUNG ist eine junge Company, Kommunikation über Grenzen hinweg ist selbstverständlich geworden. Was wir teilweise noch als Hürde ansehen, ist in Organisationen, die dies schon einige Jahre praktizieren, kein Problem mehr. Junge Leute, die den Mut haben, für einige Jahre nach Asien zu gehen, um dort zu arbeiten, bereichern einerseits die Arbeit vor Ort und kehren danach in ihre Heimat zurück mit vielen neuen Aspekten, die sie wiederum als neue Impulse einbringen können. Für mich ist das kulturelle Miteinander, das sich einander akzeptieren, ohne voranzustellen, dass eine Kultur besser oder stärker ist als die andere, die wahre Stärke.

Das ist ein sehr schönes Schlusswort. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Laue.