En route to PALFINGER 21st

Digitalisierung ist in aller Munde, aber nur wenige Unternehmen leben sie auch. Um das Unternehmen bestmöglich auf die Herausforderungen des digitalen Zeitalters vorzubereiten, setzt die PALFINGER Gruppe einen gezielten Fokus auf die Digitalisierung der Geschäftsmodelle und die Vernetzung von Maschinen. Zudem widmet sich der Corporate Incubator PALFINGER 21st der Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle. PALFINGER 21st entstand aus dem bereits 2017 aufgebauten Digitalisierungslab, welches bereits einige erfolgreiche Proofs of Concept generieren konnte, in seinem Umfang jedoch erst ein Anfang und noch nicht ausreichend war.

Um den Corporate Incubator als vierte strategische Säule von PALFINGER zu verankern, startete das PALFINGER 21st Team zusammen mit der 3DSE das Anchoring-Projekt. In einem mehrmonatigen Prozess wurde gemeinsam ein spezifisches Design für den Incubator entwickelt, um sicherzustellen, dass dieser optimal zur Kernorganisation passt. Eine klare Vision und Strategie für das Innovation-Front-End zielen darauf ab, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Es wurde ein Frame- work geschaffen, das einen sicheren Rahmen bietet, aber in sich flexibel ist und kreativen Freiraum zulässt. Wesentlich ist dabei die regelmäßige Einbindung von Boards und Jurys, bestehend aus Experten und Entscheidungsträgern sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur wurde eine Subkultur geschaffen, welche es zulässt, Dinge rasch auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Dadurch werden bei PALFINGER 21st beständig neue Ideen gesammelt sowie Hypothesen für radikale Geschäftsmodelle getestet, welche im besten Falle realisiert und skaliert werden sollen. Es braucht eine kontinuierliche Aus- einandersetzung mit Zukunftstrends, um die besten Ideen für neue Geschäftsmodelle zu finden. Ein erstes Erfolgsbeispiel ist die Gründung der PALFINGER Structural Inspection GmbH im ersten Quartal 2019 – einem Joint Venture, um Bauwerksinspektionen in Zukunft wesentlich präziser, wirtschaftlicher und nachhaltiger durchzuführen, als es bisher möglich war.

Mit PALFINGER 21st wurde ein Geschäftsbereich geschaffen, der die notwendigen Voraussetzungen hat, Neues zu denken, zu schaffen und umzusetzen. Im Interview mit Philipp Smole, Head of Corporate Incubator PALFINGER 21st, reflektieren wir über die Entstehung des Incubators und die wesentlichen Elemente, die den Incubator zum Erfolg führen.

Q:Herr Smole, Sie haben gemeinsam mit Ihrem Team und der 3DSE die Struktur und den Rahmen für PALFINGER 21st entwickelt und zum Leben erweckt. Was waren die zentralen Herausforderungen?

Philipp Smole: Die zentrale Herausforderung war, die Ausgangssituation richtig zu verstehen, Vorhandenes zu nutzen und die Entwicklung von Neuem aus dem Bestehenden heraus zu treiben. Eine saubere Analysephase hat es uns ermöglicht, die Stärken und Schwächen derOrganisation zu identifizieren und darauf aufbauend ein klares Bild für die nachhaltige Ausrichtung des Incubators zu entwickeln. Zentral war für uns dabei die Kombination von Neuem und Bestehendem, das Nutzen von Synergien und vor allem die Einbindung unter- schiedlicher Personen in den Gestaltungsprozess. Dadurch konnten Ideen und kritisches Feedback über alle Hierarchien im Unternehmen sowie von relevanten externen Partnern im Prozess berücksichtigt werden. Das hat es uns auch ermöglicht, einerseits das Buy-in der relevanten Stakeholder und andererseits Best Practices aus der Industrie zu erhalten.
Eine weitere Herausforderung war, innerhalb der bereits sehr innovativen Kernorganisa- tion Verständnis dafür zu schaffen, dass der Incubator gemeinsam mit und nicht isoliert von der Kernorganisation oder gar gegen diese arbeitet. Um hier eine Brücke zu bauen, haben wir von Anfang an interne und externe Experten über alle Hierarchien mitgenommen, diese aktiv mitgestalten und mitarbeiten lassen und sie so zu Stakeholdern im Prozess gemacht.

Vier essenzielle Schlüsselfaktoren bei der Entwicklung und Implementierung eines Corporate Incubators

Ein klares Mission Statement gibt Richtung vor

Eine Organisation besteht aus vielen Personen mit unterschiedlichen Expertisen und Beweggründen. Damit diese Menschen gemeinsam an einem Strang ziehen können, sind wesentliche Erfolgsfaktoren eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel. Alle müssen verstehen, warum wir etwas tun und wohin die Reise geht, denn das schafft Sicherheit. Auf dieser gemeinsamen Reise folgen wir unserem Leitspruch. Das „Warum“ bringt die Leute an Bord und formt das Gemeinsame, das „Wohin“ zeigt, welche Ziele wir verfolgen, und das Motto „Courageously explore the unknown, discover exciting opportunities and turn them into reality“ hilft uns beides zusammenzubringen.

Q:Im digitalen Zeitalter erleben wir schnelllebige Märkte mit einer zunehmenden Volatilität, Kundenwünsche ändern sich immer häufiger. Wie, glauben Sie, wird Ihre Vision in 10 Jahren aussehen?

Philipp Smole: Ich bin überzeugt, dass der Kernsatz derselbe bleiben wird, dass sich die Ausrichtung durchaus verändern kann und die Bedeutung der einzelnen Elemente an Tiefe gewinnen und mit Leben erfüllt sein wird.
Da wir eine Fülle unterschiedlichster Themen abdecken, brauchen wir Inhalte, mit denen sich unsere Mitarbeiter identifizieren und zu denen sie beitragen können und wollen. Mit „Courageously explore“ sprechen wir Pioniere an, die erste Schritte machen, die Neues ausprobieren und dabei auch mal scheitern dürfen, aber daraus lernen und schnell wieder aufstehen. Eine wesentliche Aufgabe ist es hinauszugehen, sich außerhalb der Komfortzone zu bewegen, Neues zu entdecken, dabei Spaß zu haben und mit dem Gefundenen Mehrwert zu generieren. „Discover exciting opportunities“ heißt, aufmerksam zu bleiben, Verände- rungen in der Umgebung wahrzunehmen und daraus Möglichkeiten abzuleiten. Und dann letztendlich „turn them into reality“, weil der Incubator auch am Business Impact und Value Add gemessen wird.

Die Innovationsstrategie bestimmt den Fokus

Eine gemeinsame Innovationsstrategie der Stammorganisation und des Incubators mit einem klaren Fokus auf die Aufgabenverteilung ist elementar, damit die Systeme bestmöglich ineinandergreifen und die begrenzten Ressourcen gezielt eingesetzt werden können. PALFINGER 21st hat die Aufgabe, seinen Fokus auf radikale, disruptive Innovationen zu legen, und konzentriert sich auf das Explorieren neuer Technologien, Märkte und Geschäftsmodelle. Die große Stärke der Kernorganisation liegt seit jeher darin, innovativ zu sein und inkrementelle Innovationen umzusetzen. An den Schnittstellen findet eine intensive Zusammenarbeit statt.

Um bereits in der Ideengenerierung gezielt auf die erfolgversprechendsten Themenfelder einzugehen, verfolgen wir einen kundenzentrierten Ansatz (Customer-centric innovation). Dabei werden Kunden eingebunden, alle relevanten Stakeholder befragt und auf dieser Basis die Innovationsfelder ausge- wählt. Zudem werden Märkte sowie technologische und sozioökonomische Trends kontinuierlich analysiert. In Think Tanks werden Experten über alle Hierarchien des PALFINGER Innovationsnetz- werkes sowie der Vorstand und die Führungskräfte aus den Produktlinien zusammengebracht. Ziel ist es, Meinungen, Erfahrungen und Know-how auszutauschen und anschließend die Innovationsfelder und den Fokus gemeinsam durch den Vorstand, die R&D und den Incubator festzulegen.

Q:Innovationsfelder bilden die Grundlage für zielgerichtete Innovation. Was macht ein Innovationsfeld aus und wie wird dadurch Mehrwert geschaffen?

Philipp Smole: Ein Innovationsfeld besteht für mich immer aus mindestens drei Komponenten. Die erste Komponente ist ein klarer Fokus auf ein bestimmtes Kunden- segment mit einem bestimmten Bedürfnis und Problem. Man muss ein klares Kundenbe- dürfnis identifizieren,das Problem sauber beschreiben und validieren. So lange das nicht gegeben ist, ist das Inno- vationsfeld viel zu breit, um klaren Mehrwert für die vielen unterschiedlichen Kunden in unserer Wertschöpfungskette herleiten zu können. De facto erweitern sich Use Cases aber auch immer wieder und Potenzial für neue Innovationen wird geschaffen. Ein Innovationsfeld sollte breit genug sein, um das zu ermöglichen. Die zweite Komponente besteht darin, dass Technologien identifiziert werden, die dieses Kundenbedürf- nis lösen können. Hier muss der Nachweis erbracht werden können, dass diese technologi- schen Lösungen auch mit einem „Proof of Concept“ (POC) validierbar sind. Drittens identifizieren wir Wertschöpfungsmodelle und finden heraus, ob Kunden bereit sind, für die Lösung zu zahlen.

Das richtige Ökosystem bildet die Basis für Innovation

Die Innovationen von morgen kann man nicht mehr nur im eigenen Unternehmen abdecken. Die Fähigkeiten innerhalb einer Organisation reichen nicht mehr aus, um die Wertschöpfungstiefe und die Breite der Themen vollständig abzudecken. Um die gesamte Wertschöpfungskette sowie unterschiedliche, erforderliche Kompetenzen abzubilden, arbeiten wir durch den gelebten Open-Innovation-Ansatz mit einem Netzwerk an Partnern (Start-ups, Akzeleratoren, Industriepartner) zusammen und entwickeln so ein Ökosystem für neue Trends. Durch die intensive Kooperation mit Wissensträgern aus dem Ökosystem wird die Durchsetzung von Innovationen beschleunigt und die Wertschöpfung des Unternehmens erhöht.

Q:Um disruptive Innovationen hervorzubringen, braucht es ein Handlungsfeld, das einerseits weit genug vom erfolgreichen Kerngeschäft entfernt, andererseits nahe genug dran ist. Wie findet PALFINGER 21st hier die optimale Balance?

Philipp Smole: Bei PALFINGER 21st haben wir uns ein Spezifikum geschaffen, das eine große Herausforderung mit sich bringt, gleichzeitig aber unser größter Vorteil ist, nämlich die Aufteilung auf zwei Standorte.
Das Team, das sich um die langfristigen Themen wie Innovationsstrategie, Ideengenerie- rung und die Pflege des Netzwerks kümmert, arbeitet im spannenden Ökosystem des Wiener Startup-Hubs weXelerate. Damit können sie direkt im Netzwerk von Akzeleratoren und der internationalen Start-up Community agieren und genießen auch eine gewisse Freiheit von der Mutterorganisation.
Die Teammitglieder zur Realisierung von Innovationsprojekten sitzen nahe am Headquarter, wodurch wir die notwendigen Synergien im Portfolio und im Management sowie die Anbindung einzelner Funktionen an die Kernorganisation schaffen. Diese Anbindung ermöglicht schnelle Abstimmungen und Entscheidungsfindungen auf Vorstandsebene. Zusätzlich haben wir bei PALFINGER eine sehr gut strukturierte und starke R&D-Organisa- tion, zu der wir die Anbindung in der Einbringung neuer Ideen und in der Umsetzung nutzen können. Das ist für den Incubator enorm wichtig, weil wir radikale Lösungen mit einer gewissen Nähe zur Kernorganisation generieren, beispielsweise in bestehenden Ökosys- temen oder nahe an bestehenden Technologien, und nicht alles neu erfinden müssen.
Mit starken Teams und der Bereitschaft an beiden Standorten zu arbeiten, nutzen wir diese Ambidextrie zu unserem Vorteil, indem wir eine Brücke schlagen und die Zusammen- arbeit innerhalb des Teams und mit der Kernorganisation fördern.
Dieses Setup ermöglicht es uns, nahe genug an der Organisation zu sein, um gute Ideen gemeinsam zu entwickeln, aber auch weit genug entfernt, um diese Ideen eventuell zu schützen und wachsen zu lassen.

Eine innovationsfördernde Unternehmenskultur erfüllt den Incubator mit Leben

Um den Corporate Incubator PALFINGER 21st mit Leben zu erfüllen, braucht es Menschen, die miteinander arbeiten, Ideen generieren und umsetzen. Dafür werden unterschiedliche, sich ergänzende Persönlichkeiten und Kompetenzen benötigt. Von Vorteil ist ein multidisziplinäres Team aus kreativen Geistern, analytischen Strategen, pragmatischen Umsetzern, technikaffinen Bastlern und vielen mehr.

Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit ist eine bestimmte Innovationskultur, damit Teams mutig Unbekanntes ausprobieren, Neues erschaffen und die verfügbaren Freiräume nutzen können. Die- ses „Piraten-Mindset“ wird gebraucht, um Risiken einzugehen, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Es ist auch wichtig, sich immer wieder kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig muss sicherge- stellt werden, dass diese Innovationskultur nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht, sie darf aber trotzdem durchaus anders sein – also „with a twist“.

Q:Herr Smole, um eine nachhaltige Innovationskultur aufzubauen, bedarf es kontinuierlicher Arbeit. In welcher Rolle sehen Sie dabei Ihre Führungskräfte?

Philipp Smole: Kultur ist kein Erziehungsprogramm, sondern ein Rahmen, in dem sich ein heterogenes Team aus kreativen Köpfen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Geschwindig- keiten und Affinitäten verständigt, zusammenarbeitet und gemeinsam Tolles schafft. Kultur wird nicht vorgegeben, sondern vorgelebt, entsprechend eingefordert und geformt. Dem Führungsteam kommt dabei die wichtige Rolle zu, den Rahmen zu schaffen, damit sich die Kultur entfalten kann. Dazu haben wir die Innovationskultur beispielsweise in unseren Führungsprinzipien sowie in unseren strategischen Zielen verankert. Die wichtigsten Führungsaufgaben sind aus meiner Sicht das „Warum?“ zu erklären und einen sicheren Rahmen zu schaffen. Das heißt auch, diese Kultur und den positiven Spirit zu fördern, vorzuleben, kritisch zu reflektieren, einzufordern und darüber hinaus Spaß zu haben.

Summary

Um im digitalen Zeitalter mit volatilem Marktumfeld und bei sich schnell ändernden Kundenbedürfnissen den Geschäftserfolg nachhaltig zu sichern, braucht es radikale und disruptive Geschäftsmodelle. Diese können in einem Corporate Incubator entwickelt werden, damit sich die Kernorganisation weiterhin auf ihre Aufgabe, die sie sehr gut macht, fokussieren kann. Es muss jedoch klar sein, dass es das Miteinander aus Kernorganisation und disruptiver Innovation braucht, um Bestehendem Neues hinzuzufügen. Die Erfahrungen mit PALFINGER 21st bestätigen, dass ein erfolgreicher Aufbau eines Corporate Incubators gut durchdacht sein muss. Er muss auf bestehenden Kompetenzen aufbauen, die Stakeholder im Unternehmen mitnehmen und einbinden, für künftige Herausforderungen auch externe Partner mitdenken lassen sowie eine erfolgreiche Kombination aus Alt und Neu schaffen.
Es braucht eine klare Vision und Innovationsstrategie, um den Fokus auf die richtigen Lösungen zu setzen sowie ein innovationsförderndes Ökosystem aus internen und externen Partnern als breite Basis für die Umsetzung der Ideen. Außerdem benötigt es eine risikofreu- dige Innovationskultur, die das Beste aus den Leuten herausholt und das volle Potenzial aller Mitarbeiter hervorbringt – damit hat man die Chance, gemeinsam disruptive Geschäftsmodelle wirklich umzusetzen.
„Mit PALFINGER 21st schaffen wir die Klammer, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren und eine kulturelle Veränderung mitzuinitiieren und dadurch den langfristigen Erfolg, gemeinsam mit der sehr erfolgreichen Kernorganisation, nachhaltig zu sichern.“

Über Philipp Smole, Executive Vice President
Corporate Incubator PALFINGER 21st

Über PALFINGER

Das 1932 gegründete Unternehmen steht weltweit für die innovativsten, zuverlässigsten und wirtschaftlichsten „Lifting Solutions“, die auf Nutzfahrzeugen und im maritimen Bereich zum Einsatz kommen. Als multinationale Unternehmensgruppe mit Sitz im österreichischen Bergheim bei Salzburg verfügt der Konzern über 33 Fertigungs- und Montagestandorte in Europa, GUS, Nord- und Südamerika sowie Asien. Mit über 5.000 Vertriebs- und Servicestützpunkten auf allen Kontinenten ist PALFINGER immer und überall nahe am Kunden. Diese weltweite Präsenz ermöglicht ein optimales Pre- und Aftersales, maßgeschneidert für die Bedürfnisse der jeweiligen Märkte. Mehr als 95 Prozent der Produkte werden in mehr als 130 Länder weltweit exportiert. Im Jahr 2019 erwirtschaftete das Unternehmen mit rund 12.000 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von mehr als 1.700 Mio. EUR.