Wie lässt sich die R&D Performance eines Unternehmens steigern?

29/01/2024

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In unserer Studie „Decoding R&D Performance“ haben wir untersucht, wie sich Unternehmen hinsichtlich ihrer R&D Performance unterscheiden und was die wichtigsten Stellheben sind, um eine hohe R&D Performance zu erreichen. An der Befragung haben 56 Unternehmen unterschiedlicher Branchen teilgenommen. 45% der Befragten waren Vice President/Director, 20% CxO Level.

3DSE – R&D Performance Studie

Die Praxis zeigt allerdings:
Im volatilen R&D Alltag sind komplexe Steuerungsmechanismen nur bedingt hilfreich. Wir haben unsere InterviewpartnerInnen deshalb auch gezielt nach „alltagstauglichen“ Steuerungsmechanismen gefragt.  Dieses Erfahrungswissen haben wir verdichtet und einige einfache Prinzipien abgeleitet. Der Eingängigkeit wegen haben wir sie als „Bauernregeln“ formuliert.

Unsere R&D Bauernregeln:

Um Ziele auch bei hohen Unsicherheiten zu erreichen, ist es wichtig, einen guten Gesamtplan und Leitplanken zu haben. Von Anfang an! Und selbst dann, wenn diese noch Lücken aufweisen. Ein R&D Lead (Aerospace) berichtet: „Wir haben über die letzten Jahre gelernt, dass ein gesamthafter Blick auf eine große R&D Organisation zielführender ist als eine bottom-up getriebene, detaillierte Betrachtung. Vor ein paar Jahren war das noch anders.“
Im Projektverlauf hilft es dann, flexibel zu bleiben, um in kurzen Iterationen auf Abweichungen reagieren zu können.

Selten lassen sich komplexe Themen ausschließlich aus dem eigenen Kosmos heraus lösen.
Wer für ein komplexes Thema verantwortlich ist, sollte sich besser frühzeitig um entsprechende Unterstützung bemühen – und so die Qualität des Ergebnisses sichern. Ein Vice President Research & Development aus dem Bereich Automotive OEM findet hierfür klare Worte: „Wenn bei einem komplexen Thema nicht früh genug nach Unterstützung oder Sparring gesucht wird, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es nichts wird.“

Um Zeit und Fluss in einem Projekt zu optimieren, sollten möglichst wenige Fokusthemen bestimmt werden. Das gilt für das gesamte Portfolio, aber auch je Mitarbeiter. Die einzelnen Themen sollten in kurzen Intervallen durchgeführt und abgeschlossen werden, damit kein „Rückstau“ entsteht. „Baut Eure Projektlandschaft nicht wie die Baustellen auf deutschen Autobahnen – ineffizient und störend im Verkehrsfluss“, bringt es ein CTO (Utility Vehicles) auf den Punkt.

Unklare Ziele und Rahmenbedingungen haben ihren Preis. Einer unserer Interviewpartner (CTO, Utility Vehicles) formulierte es so: „Wenn ich zu Beginn eines Projektes nicht konsequent in der Zielklärung bin, fliegt es mir später um die Ohren.“ Um den Herausforderungen im Projektverlauf erfolgreich begegnen zu können, ist es wichtig, zu Beginn einen klaren und verbindlichen Konsens über die Ziele, das Framework und die erforderlichen Ressourcen herzustellen. Das erfordert eine offene Kommunikation und die Beteiligung aller relevanten Stakeholder. Es mag zeitaufwändig sein, diese Parameter konsequent und auch hartnäckig zu klären und festzuschreiben – aber es ist eine Investition, die sich lohnt.

80% der Ressourcen verplanen und mit den restlichen 20% für Luft und Manövrierfähigkeit sorgen. Soweit die Theorie. Und nun Hand auf’s Herz: Wer macht das? Ist es nicht eher so, dass wir fast schon routinemäßig mit Vollauslastung planen? Puffer in kürzester Zeit aufzehren und viel zu selten wieder befüllen? Ein Vice President Engineering für Electric & Electronics formulierte vor diesem Hintergrund den Ansatz neu: „Sorge für eine realistische Planung und verplane nicht alle Mitarbeiter zu 110%.“ Wer also den Herausforderungen im Projektverlauf resilient begegnen möchte, sollte für Puffer sorgen oder anders formuliert: Unvorhersehbares einplanen.

Wer die besten MitarbeiterInnen zu Projektstart einsetzt, stellt die Weichen für einen günstigen Projektverlauf. Bereits in dieser frühen Phase entscheidet es sich zu rund 80%, ob ein Produkt später hergestellt und gewartet werden kann!
Ein durchdachtes Produktkonzept und eine stabile, solide Architektur von Anfang an helfen, mittel- und langfristigen Änderungen zu minimieren. Dadurch lassen sich Kosten reduzieren, Zeit sparen und vor allem: Nerven schonen. Ein Senior Vice President Technology für Medical Technology ist überzeugt: „Zu Beginn braucht es die Erfahrensten und Besten. Da passiert so viel Entscheidendes für das Produkt“.

Die tägliche Projektarbeit gibt einem Projekt-Team meist einen intensiven und „ungeschönten“ Einblick in Zusammenhänge und Entwicklungen. Diese Nähe zum Projekt und das Erfahrungswissen der KollegInnen machen Projekt-Teams zu potenziellen Frühwarnsystemen bei Fehlentwicklungen. Es lohnt sich also, nah am Projekt-Team zu sein, um (Ver-) Stimmungen frühzeitig zu erfassen und die wertvollen Bedenken und Erfahrungswerte in Entscheidungen einfließen zu lassen. Ein CTO aus dem Bereich Machinery and Plant Engineering formulierte es so: „Du musst nah an den Leuten dran sein, um wirklich zu verstehen, wo es gerade hakt.“

Einen geschützten Raum für Zukunftsthemen zu etablieren und die erforderlichen Ressourcen gegenüber dem Alltagsgeschäft zu verteidigen, ist wichtig. Er fördert eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der Zusammenarbeit, so dass innovative Ideen gedeihen und letztendlich erfolgreiche Lösungen und Produkte entstehen können.

Ein Vice President Research & Development (Chemicals) fand hierfür sehr klare Worte: “Wer sich im Operativen verfängt, kann nicht nachhaltig für Innovation sorgen. Deshalb solltest Du nicht nur von der Substanz leben, sondern mit dedizierten Ressourcen und Geld in die Zukunft investieren!“

Bei vielen dieser alltagstauglichen Steuerungsmechanismen steht der Kunde im Fokus. Warum?
Weil (latente) Bedürfnisse und Anforderungen oft nicht einfach artikuliert werden können.
Weil frühes Feedback von Kunden enorme Kosten in der Entwicklung spart.
Weil Ingenieure sich häufig in ihre Lösung verlieben und am Ende (doch) der Kunde über Erfolg entscheidet.

Das Kundenbedürfnis muss klar im Fokus stehen. Ein R&D Lead (Chemicals) sagte hierzu unmissverständlich: „Ohne direkten Kontakt zwischen Entwickler und Kontakt darf kein Entwicklungsprojekt starten.“

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Autor

3DSE Team