Prozessinnovation eines Netzbetreibers: Durchlaufzeitreduzierung in einem Dienstleistungsprozess.

Bei der Erbringung von Dienstleistungen spielt die Durchlaufzeit für eine bestmögliche Kundenzufriedenheit einerseits, und für eine gewinnbringende Bearbeitung des Auftragsbestandes andererseits, eine entscheidende Rolle. Im Falle der Netze BW GmbH sah sich das Unternehmen bei den Instandsetzungsaufträgen eines unfallbedingten Maststurzes sehr hohen Durchlaufzeiten gegenübergestellt. Um diese Dienstleistung am Markt weiterhin wirtschaftlich anbieten und unternehmensintern zielgerichtet abwickeln zu können, setzte sich Netze BW das Ziel, die Durchlaufzeit um mehr als die Hälfte zu reduzieren.
In einer Workshop-Serie, bestehend aus drei Terminen sowie vorgelagerten Interviews mit den entscheidenden Stakeholdern, unterstützte 3DSE die Netze BW bei der Entwicklung von Lösungskonzepten zur Prozessinnovation, um dieses herausfordernde Ziel zu erreichen.

Nicht nur in der Produktentwicklung und Produktion, sondern auch bei der Erbringung von Dienstleistungen spielt die Durchlaufzeit eine entscheidende Rolle, um bestmögliche Kundenzufriedenheit zu erzielen. Im hier betrachteten Fallbeispiel eines Instandsetzungsauftrages wird unter Durchlaufzeit die Zeitspanne zwischen der Störungsmeldung und dem Zahlungseingang verstanden. Eine besondere Ausprägung eines Instandsetzungsauftrages bei der Netze BW GmbH, einer 100%igen Tochtergesellschaft der EnBW Energie Baden-Württemberg AG, ist der sogenannte „unfallbedingte Maststurz“. Hierbei wird durch einen Verkehrsunfall eine Straßenlaterne derart beschädigt, dass sie umstürzt und ersetzt werden muss. Der Endkunde rechnet dabei mit einem kurzen und wenige Arbeitsschritte umfassenden Prozess, welcher vermeintlich aus den groben Arbeitsschritten – Unfallstelle absichern – beschädigte Straßenlaterne entfernen – neue Straßenlaterne errichten und an das Stromnetz anschließen – Baustelle aufheben und freigeben – bestünde. Netze BW sah sich in dieser Situation einem Prozess mit mehr als 50 einzelnen Aktivitäten und einer nicht zufriedenstellenden Durchlaufzeit gegenüber gestellt. Die Brisanz der Durchlaufzeit bei diesem Prozess wird in der Divergenz der Dauern (also die absolute Zeit bis die Tätigkeit ausgeführt ist) und Aufwände (der reinen Ausführungszeit der Tätigkeit) der einzelnen Prozessschritte sichtbar. Hierbei können die Dauern um ein Vielfaches so hoch wie die Aufwände sein. Aus diesem Ungleichgewicht einerseits, und den aus Kundensicht vermeintlich notwendigen Arbeitsschritten andererseits, wird ersichtlich, dass neben den rein wertschöpfenden Tätigkeiten zahlreiche zeitintensive administrative Tätigkeiten innerhalb der Netze BW sowie mit externen Schnittstellenpartnern durchgeführt werden. Da der Endkunde nur die tatsächliche Reparaturdauer wahrnimmt, galt es, nachhaltige Optimierungsvorschläge zu entwickeln, um die Wertschöpfung wieder in den Vordergrund zu stellen.

Zwei Faktoren stellten das ambitionierte Projekt der Durchlaufzeitreduzierung vor eine besondere Herausforderung: Zum einen mussten elf Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen der Netze BW für die einzelnen Workshop-Termine aus dem regulären Tagesgeschäft herausgezogen werden, um an der Prozessinnovation mitzuwirken. Hierbei war das Beauftragen eines cross-funktionalen Teams notwendig, um den betrachteten Prozess aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten und gleichzeitig die Potenziale aus allen relevanten Unternehmensbereichen aufzuzeigen und in der Lösungsfindung zu berücksichtigen. Zum anderen wurde dem gesamten Team nur eine begrenzte Zeit von 3,5 Tagen vom Auftraggeber für die Konzeptentwicklung zur Verfügung gestellt. Wie nachfolgende Grafik darstellt, galt es, in einem eintägigen „Baselining-Workshop“, einem zweitägigen „Lösungskonzepte-Workshop“ und einem halbtägigen „Implementierungsvorbereitungs-Workshop“ entsprechende Konzeptvorschläge zur Durchlaufzeitreduzierung zu erarbeiten.
Als Grundstein für das Projekt und die intensive Zusammenarbeit wurde zwischen dem internen Kunden, welcher der Projektleiter war, und dem Auftraggeber eine „Zielvereinbarung“ geschlossen. Diese definierte die Voraussetzungen, das Ziel und das Vorgehen für das Projekt. Durch die geschlossene Zielvereinbarung war das für den Projekterfolg notwendige Commitment aller beteiligten Personen und des Managements bestätigt.

Vorgehen zur Durchlaufzeitreduzierung

Abb. 1: Vorgehen zur Durchlaufzeitreduzierung.

Der Baselining-Workshop

In Vorbereitung auf den ersten Workshop, den „Baselining-Workshop“, ermittelte 3DSE in 15 Stakeholder-Interviews circa 230 „Erfolgsfaktoren“ für den Projekterfolg und verdichtete diese zu 15 kritischen Erfolgsfaktoren. Die nachfolgende Grafik zeigt eine Übersicht einiger der kritischen Erfolgsfaktoren nach Häufigkeit der Nennung in den Interviews.
Durch eine Analyse, wie die Erfolgsfaktoren aufeinander Einfluss nehmen, ermittelte das Team die zentralen „Stellhebel“ für die Durchlaufzeitreduzierung. Nachfolgende Auflistung zeigt drei der insgesamt sechs ermittelten Stellhebel, welche rückblickend von der erarbeiteten Lösung vollständig adressiert werden:

  • Bereichsübergreifendes Denken: Den Blick auf das Ganze sicherstellen und nicht in Details verlieren.
  • Gesteuerte Dienstleisterintegration: Der Einsatz externer Dienstleister in der Auftragsabwicklung erfordert eine konsequente Planung, Verfolgung und Steuerung der externen Aktivitäten. Dies ist entscheidend für die Kundenzufriedenheit.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Übergaben: Die Zuständigkeiten für alle Tätigkeiten sind eindeutig definiert, klar voneinander abgegrenzt und Schnittstellen minimiert.

Um die Einsparpotenziale identifizieren und aufzeigen zu können, wurden im zweiten Teil des Baselining-Workshops zunächst die „Aufwände“ und „Dauern“ der einzelnen Prozessschritte sowie der „kritische Pfad“ ermittelt. Unter kritischem Pfad versteht man die Folge von Vorgängen in einem Prozess, bei deren zeitlicher Änderung sich der Endtermin verschiebt. Im vorliegenden Fall des unfallbedingten Maststurzes besteht dieser aus 37 der insgesamt über 50 notwendigen einzelnen Tätigkeiten.
Der dargestellte „Synchronisationsplan“ zeigt schematisch die am Prozess beteiligten Unternehmensbereiche, die zeitliche Abfolge der Handlungen sowie den entsprechenden kritischen Pfad. Als zentrales Ergebnis der Analyse konnte anhand dieser Visualisierung der Gesamtprozess transparent dargestellt und im weiteren Projektverlauf zur Identifikation der Optimierungspotenziale herangezogen werden.

Kritische Erfolgsfaktoren für die Durchlaufzeitreduzierung
Abb. 2: Kritische Erfolgsfaktoren für die Durchlaufzeitreduzierung.

Betrachtet man die ermittelten Dauern und Aufwände entlang des kritischen Pfads im Detail, fällt auf, dass diese in der ersten Prozessphase im Minuten- und selten im Stundenbereich liegen und ab der Prozessphase „Umsetzung Instandsetzungsmaßnahme“ signifikant auf Tage ansteigen. Hieraus lässt sich ableiten, dass die hohen Durchlaufzeiten nicht zu Beginn bei der Lösungsfindung, sondern bei der Umsetzung der Instandsetzungsmaßnahme ihre Ursache haben. Die tiefergehende Analyse zeigte, dass die langen Durchlaufzeiten im Wesentlichen aus dem Einbinden externer Dienstleister, der Abstimmung mit dem Kunden und internen Abstimmungen über Schnittstellen hinweg resultieren. Somit lässt sich festhalten, dass beim Umsetzen der Instandsetzungsmaßnahme die nicht wertschöpfenden, bürokratischen Tätigkeiten, welche vom Kunden nicht wahrgenommen und honoriert werden, einen Großteil der Durchlaufzeit ausmachen.

Synchronisationsplan inklusive kritischem Pfad, Aufwand und Dauern

Abb. 3: Synchronisationsplan inklusive kritischem Pfad, Aufwand und Dauern.

Der Lösungskonzepte-Workshop

Um innovative Optimierungskonzepte im Rahmen des Projektes zu entwickeln, startete die nächste Projektphase – der Lösungskonzepte-Workshop – mit den sogenannten „Work Cells“. Eine Work Cell ist eine kreative Methode, bei der in Kleingruppen Vorschläge für Prozessoptimierungen erarbeitet und bildlich von Hand dargestellt werden. Insgesamt wurden in drei Work Cells mit jeweils vier Gruppen zwölf unterschiedliche und innovative Konzepte erarbeitet. Durch eine abschließende Bewertung wurde der jeweilige Beitrag der Ansätze zu den wichtigsten Stellhebeln der Prozessoptimierung durch Fragen je Stellhebel evaluiert, beispielsweise „Reduziert das Konzept Schnittstellen und Prozessbeteiligte auf ein Minimum?“. Diese, zum Stellhebel „klare Verantwortlichkeiten und Übergaben“ gehörende Frage, ist eine von 16 Fragen, die für die Bewertung als Grundlage dienten und auf einer Skala zwischen „voll erfüllt“ und „nicht erfüllt“ zu bewerten waren.
Unter den zwölf erarbeiteten Konzepten gab es Optimierungsvorschläge beispielsweise zu IT-unterstützenden Maßnahmen, Aufgabenverlagerungen in der Aufbauorganisation oder Veränderungen des Geschäftsmodells.
Zum Einholen eines ersten Zwischen-Feedbacks, präsentierte das Team die erarbeiteten Konzepte einer „Jury“. Die Aufgabe der Jury bestand darin, die vorgestellten Konzepte kritisch zu hinterfragen, Potenziale herauszustellen, Schwachstellen und Zweifel aufzuzeigen und somit dem Team sowohl Feedback als auch neue Denkanstöße für die weiterführende Arbeit zu geben. Die folgenden Anregungen können aus den vielen wertvollen Hinweisen der Jury zu den einzelnen Optimierungsvorschlägen mit übergreifender Gültigkeit zusammenfassend festgehalten werden:

  1. In allen Konzepten muss der Nutzen für den Endkunden klar herausgestellt werden.
  2. Umsetzungshemmnisse der einzelnen Konzepte sind weiter zu analysieren, da viele Elemente bekannt sind, aber noch nie in der Organisation implementiert wurden.
  3. Die Konzepte der engeren Auswahl sind in einer weiterführenden Wirtschaftlichkeitsberechnung näher zu betrachten.

In jedem der zwölf Konzepte waren vielversprechende Lösungselemente enthalten. Mit den Anmerkungen der Jury im Blick, stellten die Teilnehmer diese isoliert dar. Nach einer thematischen Clusterung und Bewertung wurden die Cluster mit dem besten Ergebnis jeweils in sogenannten „Feature-Steckbriefen“ detailliert beschrieben. Zu den Top-Features zählten beispielsweise ein einfaches Kalkulationstool und ein IT-Maßnahmenmanager. Die beschriebenen Features wurden anschließend zu „Gesamtkonzepten“ konsolidiert, mit deren Hilfe die anvisierte Durchlaufzeitreduzierung zu erreichen ist. In Summe sind drei unterschiedliche Gesamtkonzepte aus den einzelnen Features entstanden, die es gegen die Zielerreichung zu bewerten galt. Ergebnis dieser Betrachtung war, dass das Konzept „Straßenbeleuchtungs-Koordinator“ (STB-Koordinator) das größte Potenzial beinhaltet und somit weiter zu verfolgen ist. Die dargestellte „Roadmap“ zeigt einige der Features, durch welche die drei Gesamtkonzepte beschrieben sind (durch die unterschiedliche Farbgebung dargestellt; die favorisierte Lösung in Dunkelmagenta) und ordnet diese nach Risiko und Umsetzungszeit ein.

Um das vollständige Potenzial aus dem gewählten Konzept auszuschöpfen, wird der STB-Koordinator durch weitere Features unterstützt. Das in der Roadmap dargestellte, jedoch mit dem Gesamtkonzept nicht verbundene Element, zeigt eine weitere Möglichkeit, das ausgewählte Konzept langfristig zu erweitern und so zusätzliches Optimierungspotenzial freizusetzen.

Roadmap mit drei unterschiedlichen Gesamtkonzepten

Abb. 4: Roadmap mit drei unterschiedlichen Gesamtkonzepten.

Der Implementierungsvorbereitungs-Workshop

Im letzten Workshop, dem „Implementierungsvorbereitungs-Workshop“, waren vor dem zweiten und finalen Jurytermin die letzten Details auszuarbeiten. In vier Gruppen wurden dazu die Einsparpotenziale durch den beschriebenen Lösungsansatz plausibilisiert, Maßnahmen zur Finalisierung der Lösung formuliert, ein Umsetzungsplan erstellt und eine Empfehlung des Kernteams auf Basis der Ergebnisse vorbereitet.

Zu den „Maßnahmen der Lösungsfinalisierung“ gehörten unter anderem ein visualisierter Prozessablauf und eine Konkretisierung der verwendeten Features, eine detaillierte Risikobetrachtung sowie das Vorstellen der Lösung beim Auftraggeber und dem Lenkungsausschuss. Durch diese Maßnahmen fanden unter anderem auch die Anregungen und Hinweise aus dem ersten Jurytermin erneut Berücksichtigung.

Im „Umsetzungsplan“ wurden die relevanten Features für eine Implementierung des STB Koordinators in der Netze BW in einer zeitlichen Abfolge dargestellt. Zudem wurde eine Pilotphase mit entsprechender Evaluierungszeit im Anschluss vorgehalten, um die Wirksamkeit der erarbeiteten Lösung zu validieren.

Die zusammenfassende „Handlungsempfehlung“ des Kernteams war, das Konzept des Straßenbeleuchtungs-Koordinators inklusive der dazugehörigen Features in einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung näher zu evaluieren und eine Realisierung entsprechend dem Umsetzungsplan durchzuführen. Zudem sind identifizierte Sofortmaßnahmen (z.B. des Kalkulations-Tool) umzusetzen, eine Pilotphase einzuplanen und die bestehenden Ergebnisse derart zu detaillieren, dass mit dem Auftraggeber eine finale Entscheidung herbeigeführt werden kann.

Bezieht man sämtliche Zeiteinsparungen und definierte Prämissen in die Berechnung ein, so kann durch das entwickelte Konzept Straßenbeleuchtungs-Koordinator eine Durchlaufreduzierung zwischen 65% und 70% erreicht werden. Betrachtet man das Verhältnis zwischen Dauern und Aufwand, so ist dieses derart gesunken, dass die Dauer im besten Fall nur noch zehn Mal dem Aufwand entspricht. Im abschließenden Jurytermin fiel daher die Entscheidung, sofort mit der Implemetierung zu beginnen!

 
 

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